С каждым новым проектом мы движемся к совершенству
публикация - 2018-08-03 cоздание - 2018-08-03 - новое
SUHOY SUPER JET– в поисках лучших практик
Когда вам представляется шанс посетить сторонние производственные площадки и изучить их опыт, постарайтесь его использовать, ведь он позволяет увидеть и открыть для себя порой неожиданные уникальные практики и подходы в части повышения операционной эффективности. Дорого стоит посмотреть под другим углом как развивается бизнес в других компаниях…
SUHOY SUPER JET* - российская компания, производящая пассажирский самолет SSJ100. Она накопила в своем арсенале довольно большой опыт по развитию производственной системы. В основном он базируется на японских практиках. Тем не менее менеджеры SUHOY SUPER JET с интересом изучают и российский опыт: совсем недавно они посетили нашу площадку - Концерн Калашников. Мы, в свою очередь, также сделали ответный визит. Хотя это было не просто… находятся они очень неблизко… в Комсомольск-на-Амуре. Тем не менее, это не остановило нас, мы посетили SUHOY SUPER JET, и конечно же увидели много чего интересного.
Изучение стороннего опыта всегда очень полезно, так как расширяет кругозор и изменяет угол восприятия, что в свою очередь позволяет увидеть новые возможности. Это ни в коем случае не значит, что мы должны взять и бездумно скопировать некую лучшую практику, а потом внедрить ее у себя. Хотя и такой подход порой дает результат. Нет, изучение стороннего опыта в сопоставлении со своим, позволяет ближе подойти к пониманию сути и найти … лучшие решения по развитию, которые характеризуются довольно простой фразой «достижение максимального эффекта при приложении минимальных усилий». Понимание сути всегда устраняет «шелуху» - позволяет избежать много лишней и порой дурной работы при реализации проектов по развитию.
Главная фишка производственной системы SUHOY SUPER JET – это визуализация. Она во всем. Максимально пронизывает деятельность персонала, стимулируя его выполнять операции и взаимодействовать в рамках производственного потока, исходя из лучших практик. Как-то один из уважаемых авторитетных лидеров по производственной системе на вопрос: «Не слишком ли у вас много визуализации?». Ответил: «Визуализации не бывает много, если она помогает работнику эффективно выполнять свою работу». Мне даже показалось, что SUHOY SUPER JET переплюнул в этой части лидеров по производственной системе – японцев. Визуализация на полу, на стенах, на стендах. Живая, красочная, стимулирующая к эффективным действиям. Даже ровные, гладкие, полированные полы с нанесенной на нее разметкой и ламинированными фотографиями – также являлись одной из составляющей их системы визуализации. Рабочее место, линии разметки, цветной стандарт рабочего места бумаге - ламинированный и приклеенный к полу… последнее было для меня очень неожиданно. Или другой пример - есть место для сбора команды при постановке задач на смену, на котором, опять же на полу, размещены отметки ГДЕ и КТО должен стоять… в формате лепестков ромашки. Особое место в визуализации занимают стенды по сменно-суточным заданиям, на которых виден пооперационный состав работ на время такта – у них это как правило семь дней. Очень эффективная система ежесуточного управления. Пришла команда работников, встала вокруг стенда со сменно-суточным заданием, получила вводные от мастера, пошла на рабочее место. И не важно, что все плановые задания сопровождаются в компьютере. Им обязательно важна визуализация, так как она стимулирует работников выполнять свои работу правильно. Я могу еще многое чего написать про визуализацию, но лучше посмотреть самостоятельно на некоторые примеры в приложении. Там все очень хорошо видно.
За «ширмой» всеобщей визуализации лежит очень большая и кропотливая работа по развитию, направленная на стандартизацию действий и взаимодействий. Я бы не сказал, что она доведена до какого-то логического завершения. На мой взгляд по стандартизации действий им не хватает детализации, по стандартам взаимодействий – сквозного функционирования, но они активно движутся в этом направлении. Где-то локально и неосознанно, а где-то уже системно со стратегическим видением… Кстати о последнем, стоит отметить, что они перешли на следующую фазу развития своей производственной системы. Если изначально они развивались тактически - локально «снизу-вверх» повсеместно внедряя «тот-тут то-там» инструменты производственной системы, то сейчас они активно осваивают стратегическое развитие операционной деятельности «сверху - вниз»: определили три концептуальных направления развития, декомпозировали их на поднаправления, которые разложили на проекты - на текущий момент их порядка 50. И каждого есть свой лидер из производственной среды. Реализуя эти проекты, они идут к реализации своей мечты, к реализации своих основных концептуальных направлений, не рассеивая на прочее свои ресурсы. Как показывает российская практика – это общая логика развития производственной системы: сначала бессистемное развитие производственной системы, которое со временем начинает приобретать некие контуры и акценты в развитии. Осознание важности концептуального стратегического развития производственной системы и реализация его на практике дорого стоит. Единая концепция развития позволяет максимально согласовать усилия многочисленного персонала через реализацию большого количество проектов улучшений. По сути, проекты улучшения – это есть своеобразная форма кайдзен, не простого кайдзен, которое они также применяют в своей производственной системе, а кросс-функционального командного кайдзен, который является базисом для успешной реализации единой стратегии развития. Концептуальное стратегическое развитие позволяет не распылять имеющиеся ресурсы, а наоборот максимально акцентировать их на достижение результирующих целей компании.
Очень интересно наблюдать как они двигаются к осознанию важности командной организации труда как основополагающего базиса эффективной производственной системы. С точки зрения нормы управляемости - она у них соответствует лучшим практикам - бенчмарку: один руководитель на шесть-семь подчиненным. Вроде бы не должно быть проблем с качеством и дисциплиной. Один к семи, как утверждают психологи, это оптимальное соотношения для эффективной реализации функции контроля за качеством исполнения операций. Но для этого им приходиться держать большое количество отвлеченного от непосредственной работы персонала. На каждую группу из 6-7 человек свой ИТР – руководитель. Он отвлеченный от работы и не всегда находится рядом со своими подчиненными. Первое снижает производительность труда в целом, второй не позволяет реализовать функцию сквозного постоянного контроля. Видно, что это беспокоит персональщиков. Они пытаются найти решение. И оно есть – командная организация труда, где нет отвлеченных от работы, есть постоянный внутренний контроль, взаимопомощь при возникновении проблем.
Если сравнивать уровень развития производственной системы ??? и SUHOY SUPER JET, стоит признать, что последний на шаг-два идет впереди. Это и понятно. Свою производственную систему они начали развивать значительно раньше с 2011 года. ПС?? – два-три года отроду. Тем не менее, это не повод быть в догоняющих. Мы можем сделать качественный рывок и вырваться вперед по таким важным направлениям как:
- Командная организация труда
- Стандартизированная работа
- Внедрение сквозных бизнес процессов оперативного управления материальным потоком создания ценности
У нас все для этого есть: ресурсы, возможности, а самое главное … сильное желание развиваться. Мы также созрели до концептуального стратегического развития, и сейчас прорабатываем механизмы эффективного развертывания стратегии до уровня исполнения… и конечно же при развитии нашей производственной системы мы будем учитывать лучшие мировые практики, но не бездумно…
Иллюстрации

*ГСС – Гражданские самолеты Сухого Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=1130