Начнем с терминологии. Клиент - это тот, кто "покупает". Поставщик - тот кто "продает". Конечно, я слишком упростил, но для того, чтобы было понятно в чем суть. Если я продаю вам сырье, то вы мой клиент, а я поставщик. Если я делаю какую-то деталь в потоке и передаю вам ее для дальнейшей обработки, то я - поставщик, а вы - клиент. Все очень просто. Не усложняйте. Иной раз доходит до абсурда. Приходит ко мне один специалист и говорит фразу, которую я перефразирую на язык домохозяйки: тарелка с готовящимся супом - это клиент, а плита - поставщик. Я тогда посмотрел на него и подумал: "Толи я дурак, толи он слишком умный". Клиент-поставщик - это лишь одно из проявлений производственных отношений, отношений между людьми. Если вы смогли выстроить простое и прямое взаимодействие между клиентом и поставщиком на всех переделах, то ваш материальный поток, поток создания продукта будет с минимумом потерь. Т.е. ваш продукт будет иметь минимальную себестоимость и наилучшее качество. С теорией закончим, перейдем к практике.
В последнее время в практике обучения очень часто используют бизнес - кейсы. Т.е. описывают какую-то реальную производственную ситуацию, вовлекают в обсуждение слушателей с целью выработать самую рациональную стратегию решения проблемы. Я тоже воспользуюсь этой идеей, чтобы попытаться ответить на вопрос: "Почему в большинстве крупных российских компаний взаимодействия "клиент - поставщик" неэффективные?"
Итак, крупнейший завод в мире. Стабильно и эффективно производит свою продукцию. Продукция пользуется спросом. Завод находится в структуре мощного холдинга, который также осуществляет управление другими аналогичными предприятиями. Структура управления - многоуровневая: корпус - цех - завод - дивизион - компания. И вдруг кризис или какая-то системная проблема. Завод перестал получать ритмично один из видов сырья. Это привело к серьезным отклонениям в технологическом цикле. Снижение производительности. Невыполнение планов. Поиск виновных. И самое, что интересное, для решения проблемы направляются огромные ресурсы: пишутся программы по восстановлению исходного состояния, постоянно меняется менеджмент завода, рабочие и инженеры остаются после смены для устранения проблем. Производственный менеджмент пытается достучаться до тех, кто определяет политику снабжения, но все в пустую. К технологическим анализам, обоснованиям многоуровневая система управления остается глухой. Проходит месяц, второй, третий... год, а проблема не решается. Хотя все знают, что восстанови ритмичную поставку сырья, измени бизнес-план для восстановления технологии, и завод опять будет работать эффективно. Почему проблема с поставками сырья не решается оперативно? Почему завод терпит колоссальные убытки, а необходимые меры не применяются? Что нужно сделать? Подумайте, поразмышляйте на эту тему. Думаю, большинству управленцев она известна. Многие понимают ее суть. Но в целом ситуация к оздоровлению в нашей стране слабо изменяется. А на мой взгляд она усугубляется.
В последнее время я производственные проблемы стараюсь рассматривать в плоскости человеческих интересов. Какие внешние силы и внутренние мотивы конкретных людей определяют проблему. Все что в этом мире мы делаем - это результат проявления некой воли. Поэтому вопрос: "Ищи кому это выгодно?", не лишен смысла.
Итак, рассмотрим два случая. С вышеуказанной проблемой сталкивается управляющий директор большого завода большой многоуровневой компании и генеральный директор небольшого заводика. И у того и у другого есть стимул выжить и мотив получить лучшие результаты. Но есть существенные качественные отличия.
Управляющий директор живет в большой многоуровневой компании. Если у него появляется проблема, то он старается решить ее сам, так как многоуровневость компании не позволяет ее решить быстро. Но так как у него нет всех функций и возможностей по решению проблем, эти функции распылены по компании, то часть проблем он быстро и оперативно решить не может. Что он делает? Если проблемы приводят к срыву бизнес-плана и его компания не слышит, или не хочет слышать, он начинает выживать любыми способами. Но так как достаточных ресурсов у него нет, то самые надежные методы это - найти крайнего, показать видимость работ и дутые цифры. По пути убеждения и вовлечения в решение проблемы топ-менеджеров компании идут немногие. Слишком этот путь трудный и ненадежный для выживания. Я уже рассматривал тему Синдром старшего мастера. Так вот такая многоуровневая система управления провоцирует этот синдром. Она получает сильных управленцев, которые несмотря не на что, умеют выживать, при этом используют любые методы. Но она устраняет тех, кто пытается реально решать проблемы. Что касается мотива управляющего директора получить лучшие результаты, то здесь тоже не без перекосов. В отсутствии необходимых ресурсов для решения проблем и развития, самый простой путь получить результат - это ПИАР "пилотных" проектов. Создается отдельный проект, стягиваются туда имеющиеся ресурсы, естественно получают результат. Но на отдельно взятом участке, а не на заводе.
А теперь рассмотрим стимулы и мотивы генерального директора небольшого заводика. Вся полнота власти и ответственности перед акционерами на его плечах. Для того, чтобы ему выжить, ему надо быть реально эффективным. Ему не выгодно искать крайних, создавать видимость работ, делать дутые цифры. Если он будет действовать этим путем, он не выживет. Его съедят конкуренты. Поэтому он вынужден реально решать проблемы. Это стимул. А в чем его мотив? Получить лучшие результаты. А для этого ему нужны творческий и вовлеченный персонал. И стимулы и мотивы генерального директора небольшого заводика направлены на реальное, а не мнимое развитие.
Я ничего не имею против крупных компаний. Глобализация также помогает решать множество проблем. Но если производственный менеджер будет заинтересован в личном выживании и ПИАРе, то такие компании будут терять в эффективности и конкурентоспособности. Приведу один пример эффективной работы крупной иностранной компании. В свое время я был руководителем одного из проектов по внедрению производственной системы на основе лучшего зарубежного опыта. Это опыт работы норвежского алюминиевого завода Элкем Листа. Небольшой по объемам алюминиевый завод имеет лучшие показатели в мире по аналогичным производствам. Управление заводом построено по принципу бизнес-единицы. Практически все функции - производственные, финансовые, коммерческие сосредоточены в ответственности завода во главе с ее директором. Завод несет ответственность перед акционерами в части капитализации и прибыли. Тем не менее, он находится в структуре крупного холдинга. Приведу лишь один з эпизодов, который характеризует суть эффективной работы завода, в том числе и с позиции клиент - поставщик. Итак, кризис. Приняли решение перейти на другое сырье, но более дешевое с предположением, что на технологию это не окажет существенных негативных последствий. Но через некоторое время смена сырья привела к серьезным технологическим проблемам. Управленческая реакция последовала незамедлительно. В пик кризиса руководство завода приняло решение о переходе обратно на дорогое сырье. Они не искали виновных, не создавали видимость работ, не делали дутые цифры. В их структуре управления в этом не было смысла. Они оперативно отработали более эффективные взаимоотношения "клиент-поставщик". Кстати, в период кризиса они достигли минимальной себестоимости, что позволило им получать прибыль.
Я не имею ничего против крупных холдингов и корпораций. В рамках этих структур можно выстроить такие производственные отношения, которые будут целеустремлять менеджмент не на поиск виновных, на мнимые результаты и ПИАР. Они должны создавать такие стимулы и мотивы у производственного менеджмента, которые направляют его на реальное решение проблем, на вовлечение коллектив в развитие предприятия. То что это возможно, я не сомневаюсь. |