Все начинается с лидера.
Лидер – это «движок» коллектива, поэтому в идеале он должен быть в каждой команде, начиная от бригады и кончая управленческой командой завода, дивизиона, компании.
Лидер – не должность, это реальный статус. Не каждый человек в состоянии стать лидером. Это определенный контингент людей, которых надо искать, вовлекать в проекты улучшения, обучать, ставить на управленческие должности.
Лидер должен быть амбициозным, что определяет энергичность его действий; понимать, что движение вперед – это оперативное решение проблем, а это невозможно сделать без вовлечения работников коллектива.
Девиз лидера - «не хочу быть букашкой».
Если в системе есть лидеры, она развивается. Поэтому вопрос по «взращиванию» лидеров крайне важен. Я не говорю про воспитание лидерских качеств. Этому невозможно научить. Человек рождается с определенной энергетикой. Одного все устраивает, другого нет. Люди, которых не устраивает сложившаяся реальность, являются потенциальными лидерами. Их надо искать и им надо давать возможность для развития.
Наличие мощной энергетики не является достаточным условием эффективного менеджера. Представьте у вас большой потенциал, но при этом вы «голодный», у вас отсутствуют приемлемые жилищные условия и т.п. В этом случае вы всю свою энергию направляете на удовлетворение своих естественных потребностей. По мере того, как произойдет «насыщение вашего желудка», и голова не будет болеть о том, как заработать деньги на проживание, для высвободившейся энергии потребуется новое поле деятельности. Вспомните, о том моменте, когда вы более или менее удовлетворили свои естественные потребности. Если такое конечно произошло. Что вы сделали? Я думаю, если вы амбициозны, то вы переосмысли свою жизнь, и поставили себе новые цели. Скорее всего, эти цели, так или иначе, направлены на самореализацию, повышение своей значимости. Так уж устроен человек. И тут к вам приходит понимание, что ваше движение вперед связано с людьми, с тем ресурсом, который они предоставляют. Но вот вопрос: как этим ресурсом воспользоваться? Здесь мало быть энергичным.
Представьте, у вас цель стать руководителем предприятия, естественно возникнет вопрос: какой путь вы выберите: силовой или убеждение? Один раз я от нашего лидера услышал фразу: «если вы не можете заставить человека сделать что-либо, то у вас остается только один способ – пойти и договориться с ним, убедить его». В своем становлении лидером вы не должны забывать о здравом смысле. И это важно. Вы можете прийти в свой коллектив и сказать: «Все с этого момента, когда я вхожу в помещение, вы обязаны вставать и приветствовать меня». Если они вас бояться, у вас большие полномочия, они будут вставать. Но этого ли вы хотели? Можно ли вас считать лидером коллектива? Начальником, диктатором - да, но вот лидером – нет. Другое дело, вы заходите, и люди приветствуют вас стоя, потому что уважают. И это уважение не пустой звук. Для того, чтобы его заслужить, вы немало приложили усилий. Если вы создаете хорошие условия для людей, отрабатываете на них, уважаете их, то обратная реакция от них будет адекватная. Лидером нельзя назначить, лидером становятся.
Здравый смысл заставляет лидера «взращивать» лидеров в своих подразделениях. Он понимает, что производственная система не может держаться на одном человеке. Он понимает, что лидерские функции надо делегировать вниз. В конце концов, придет время, когда кто-то его заменит.
Без вовлечения действующих лидеров предприятия в идею «взращивания» будущих лидеров, в системе встанет проблема с эффективными менеджерами. Чтобы эта идея сработала, лидер предприятия должен быть сам заинтересован в формировании мощной управленческой команды.
Как определить лидера? Простое общение с человеком не дает гарантированного результата. Конечно, можно подойти к проблеме упрощенно. Провести тесты с привлечением психологов, или собеседование высшего менеджмента компании с руководителями малых звеньев. «Выявить» среди них потенциальных лидеров и начать обучение с привлечением лучших преподавателей. А далее просто менять «плохих» на «хороших».
Один из высокопоставленных менеджеров одной из крупнейших компаний провел собеседование с рядом руководителей нижнего звена с целью определения потенциальных руководителей предприятий. Собеседование проходило от 30 до 60 мин. В течение этого времени он сформировал свое субъективное мнение о лидерских качествах тестируемых и предложил организовать группу для обучения. Как вы думаете, какова вероятность ошибки мнения этого руководителя. Нет, я не ставлю под сомнение его аналитические возможности. Но все же, стоит ли доверяться первому мнению?
Из опыта еще одной компании: за последние время было создано как минимум две группы с целью формирования форвардов компании – это бизнес – единицы и «золотой резерв». Но эти группы потерпели фиаско, даже при серьезной поддержке сверху. А знаете почему? Все очень просто, например вы уважающий себя человек, лидер своего коллектива, плохо ли хорошо выполняете свои обязанности, и вдруг вам сверху в добровольно обязательной форме рекомендуют сформировать бизнес-единицу. Какие у вас мысли будут в голове? Так, значит мне не доверяют. Так, а что если бизнес-единица будет удачной? Появляется угроза. В результате главное лицо предприятия будет всячески противодействовать «доброй инициативе» менеджмента Компании.
Приведу пару примеров нашей производственной системы.
Внедрение малых бригад. Когда мы их сформировали, старший мастер назначил бригадиров. Мы бригадам дали четкий фронт обязанностей и ответственность. Там, где бригады сплотились в команды, там был результат. Там, где бригадир не смог консолидировать ресурс бригад, там были проблемы.
Наш директор предъявлял определенные требования к работе старших мастеров. Это в первую очередь касалось ведения технологии, состояние экологии, культура производства, условия труда рабочих. Оценка их работы осуществлялась в ходе регулярных обходов серий электролизных корпусов. Если в корпусе стабильно было хорошее состояние, кроме того корпус имел прогресс, то можно было сделать соответствующий вывод о лидерских качествах старшего мастера. Очень тяжело, скажу я вам, обеспечить стабильно хорошее состояние корпуса без вовлечения персонала.
Еще один пример. Когда мы внедрили систему проектов улучшения А3, каждый работник мог проявить свою инициативу, в том числе как лидер. Если команда проекта с координатором добивалась результата, это о многом говорило.
Лидерство хорошо проявляется на конкретных делах. Если человек умеет консолидировать коллектив на решение проблем, показывает стабильный результат, то он тот, кто нам нужен.
Вы должны понимать, что если потенциальный лидер не найдет возможности реализовать свои возможности вашем заводе, компании, то он, несомненно, уйдет работать в другое место туда, где эта возможность есть. В этом случае завод будет терять потенциал для своего развития. Поэтому если компания думает о своем будущем, о конкурентоспособности, она должна создавать условия развития будущих лидеров. Надо создать возможность для развития. Вот мы и пришли к системе мотивации лидера. Что нужно потенциальному лидеру? Карьера, статус, слава, первенство, величие…. Поэтому, если на вашем предприятии созданы понятные механизмы для карьерного роста. Если заработная плата будет соответствовать реальному вкладу человека в развитие предприятия. Если человек, который достиг хороших результатов, будет иметь почет и уважение, то в этом случае потенциальный лидер будет иметь очень хорошие мотивы прилагать свою энергию для совершенствования предприятия. |