Здесь есть множество различных подходов, но в идеале у каждого человека свои интересы и, как правило, они индивидуальны. Если вы руководитель, вы должны находить время на изучение факторов определяющих поведение своего персонала, для того чтобы адекватно воздействовать на него. Но если у вас большой коллектив и нет времени на изучение конкретного работника, что делать? Для этого, мы стараемся обобщить имеющийся опыт по группам похожих по поведению людей. Например, как правило, для молодого работника очень сильный фактор - материальная мотивация, так как он ничего не имеет. Для заслуженного профессионала с хорошей зарплатой на первое место встает уважение, отношение в коллективе. В таком подходе, конечно, есть минусы: а если молодой человек пришел работать из обеспеченной семьи или заслуженный работник тащит на себе родителей, семью и еще кому-то помогает. Какие в этом случае стимулы и мотивы у людей? В данном случае они не соответствуют некоему усредненному варианту. Поэтому вам необходимо с такими людьми отрабатывать индивидуально. К счастью их отличие от типовых групп заметно. Итак, для достижения хорошей динамики в развитии, мы должны активизировать стимулы и мотивы для конкретных групп, а для особенных применять индивидуальный подход.
В данном разделе речь пойдет о методе стимулирования персонала путем сопоставления лучших и худших.
Есть люди, которые хотят быть первыми. Это, как правило, лидеры. Их немного, но они являются локомотивом в движении вперед. Такие люди стремятся к выдающимся результатам, и показатели их работы заметно лучше, чем у остальных. Так уж устроена природа, кто-то постоянно стремиться быть лучше. Ими движут мотивы.
Есть люди, для которых спокойная и размеренная работа больше значит, чем резкие движения вперед. Таких людей большинство. Самый неблагоприятный для нас вариант, это когда люди просто приходят на свою работу для того, чтобы просто отработать. Так или иначе, показатели работы этой группы людей заметно хуже, чем у первой группы. Но для этих людей важна работа, так как она позволяет им удовлетворить свои потребности в деньгах, в общении, в интересном времяпровождении и т.п. Такими людьми в основном движут стимулы и материальная мотивация.
Но как сделать так, чтобы персонал второй группы работал не менее энергично, чем первая группа? Надо показать каким-то образом потенциал первой группы в сравнении со второй. Для этой цели хорошо подходит визуализация «лучших» и «худших». Представьте, что ваша фотография висит на стенде, который видят все, и рядом написано – это наш «лучший работник». А что если надпись – «это работник с худшими результатами». А что если результаты работы видны в динамике, по которым можно сделать более основательный вывод о том, к какой категории относится работник. Как такая визуализация будет воздействовать на человека, особенно если он знает, что в случае регулярно плохих результатов к нему будут применять различные санкции от обучения до увольнения, а если «лучший», то для него будут созданы все условия.
Один раз у меня была проблема. В моей команде был человек, которого я никак не мог раскрутить. И вот однажды я разместил его фотографию на стенде в нашем кабинете и написал «что он худший». На следующий день фотография исчезла, но при этом активность человека существенно возросла. Тем не менее, этот случай многому меня научил. Когда ты человека называешь «худшим» и приписываешь это к его фотографии, то это равносильно для некоторых оскорблению. Поэтому здесь возможны непредсказуемые последствия. В дальнейшим мы стали применять цветовую раскраску: красный – подразумеваем «худший», желтый – средние результаты, зеленый – «лучший».
Когда человек видит себя в красном, он чувствует угрозу своему положению и старается приблизиться к лучшим для того, чтобы обезопасить себя. «Лучший» – зелененький, его не устраивает то, что к нему приближается бывший красненький, его мотивы устремляют его к еще лучшим результатам. В итоге – мы подстегнули к развитию как «лучших», так и «худших». |