Записки непутевого менеджера
публикация - 2016-10-01 cоздание - 2009-03-13 - из архива
Не зацикливайся на процессе
Внедрение производственной системы подразумевает в первую очередь работу с «управляемыми параметрами». Чтобы быть понятнее: надо управлять не выходными, а входными управляемыми параметрами. Как говорят японцы – надо акцентировать свое внимание не на результирующих параметрах, а на процессе.
Мол, если у вас все в порядке с входными параметрами процесса, то и результат будет желаемый.
Я вам расскажу одну историю. Нам удалось реализовать в одном производстве принцип: акцентируйся на процессе, управляй по входным параметрам. Для этого мы централизовали замеры технологических параметров с целью исключить фальсификацию, которая сложилась при прежней системе управления (она тогда была естественна). Но когда мы увидели правду и принялись приводить параметры к требованиям стандартов, то натолкнулись на стену: корпусные технологии не желали работать по стандартам, они видели каждый по своему технологию и хотели управлять по своему. Но даже не в этом проблема: в старой системе невозможно было реализовать принцип системного совершенствования. Какое уж тут совершенствование: кто в лес, кто по дрова. И мы решили вывести часть технологов из корпусов, и реализовали сквозное управление по заводу: это когда управление ведется строго по стандартам по каждому процессу. Определили для этих технологов простые правила игры и они начали работать. Очень быстро количество технологических отклонений снизилось до минимального уровня. В течении полутора лет показатели производства улучшались. Такой эффект дала простая стабилизация. Но счастье закончилось, когда пришли проблемы, которые не описаны в стандартах. Дело в том, что параллельно с этими процессами мы начали внедрять ряд проектов улучшения, которые качественно стали менять процесс, соответственно надо было адекватно изменять стандарты. А системы по совершенствованию стандартов к тому моменту не было построено.
Когда читаете умные книжки, не забывайте, что многие детали в них не указываются. Не знаю по какой причине, может быть писал тот, кто реально не внедрял, может быть сознательно - зачем делать сильнее конкурентов. Поэтому японский принцип управления я бы усовершенствовал: акцентируйся на процессе, но не забывай про результат. Это значит работай по стандартам, но наблюдай за результатом, и если он тебя не устраивает, совершенствуй регламенты.
Что сделали мы. Первоначально при появлении проблем был большой соблазн найти стрелочника, вернуться к старому. Но здравый смысл превозобладал. Директор по производству предложил создать сквозные смешанные команды по решению проблем. Немного поясню. Когда мы вывели технологов из корпусов (назвали их инженерами процессов), и отдали им управление технологией, на самом деле мы отняли часть полномочий у старших мастеров корпусов. Появился конфликт. Старшие мастера начали ждать, когда у этих инженеров возникнут проблемы и им вернут «утраченную власть». Но инженеры процессов продержались довольно долго, управляли со здравым смыслом, четко выполняли стандарты. Менеджмент предприятия не захотел возвращаться к старой системе, сворачивать прозрачность ведения технологии. Но созданная система управления по стандартам, не содержала в себе реальные механизмы их совершенствования, т.е. системного решения проблем. Так что же делать? С одной стороны достоверность замеров, четкое следование стандартам, с другой … стандарты не удовлетворяли сложившейся ситуации.
Я помню, когда директор по производству распорядился посадить старших мастеров и инженеров процессов в одну комнату и сказал: не уйдете домой до тех пор, пока не договоритесь о создании совместных команд, которые буду решать возникающие проблемы. Мы собрали их в этой комнате, которая была оснащена видеокамерой, что позволило нам наблюдать, но не вмешиваться в процесс. Хотя соблазн при просмотре вмешаться был очень большой. Не буду говорить, как они договаривались. Были, конечно, подъезды к друг другу, но в конце концов появилось понимание, что все находятся в одной лодке. Было решено создать сквозные смешанные команды по проблемным аспектам технологии. Решили совместно проблему, стандартизировали ее.
Не зацикливайтесь на процессе, ведь вас оценивают по результату. За результат должны отвечать все. С одной стороны ответственность за результат должен нести каждый в отдельности теми рычагами, которыми он реально управляет. С другой стороны - ответственность должна быть командная: если вы все делаете правильно, а результата нет, значит стандарты не соответствуют реальности, их надо совершенствовать. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=186572