В 2012 году на Братский завод приехала делегация из Объединенной Металлургической Компании, ОМК, во главе со своим акционером. Как-то он узнал про нас и принял решение лично посетить БрАЗ. На своем самолете в составе команды из топменеджеров, он прилетел посмотреть на производственную систему завода. Тогда, насколько я понимаю, Филиппову С. В. и было сделано предложение возглавить основной актив ОМК – Выксунскую производственную площадку – это порядка 80% доля в компании, производящая трубы и железнодорожные колеса. С большим коллективом. Более 16 тысяч. Так вот, Филиппов принял предложение. Для него это было сродни вызову. Представьте. Более четверти века в алюминиевой промышленности. С РУСАЛом с начала его создания. На хорошем счету у акционера компании. А тут вдруг – другой профиль, другой бизнес. Кто с ним работал, понимает, почему он сделал такой выбор. Но мало кто догадывается, что лично для него это означало. Мне кажется, он перешагнул через себя, через свои стереотипы. Я видел, как тяжело ему было. Но он сделал свой выбор. Перешел на другой уровень…
Проработав полгода в ОМК, он позвонил мне. Стал интересоваться делами РУСАЛа. Потом позвонил опять и опять. Он не умеет просить, но я тогда все понял и сказал: «Готов поработать с вами». Дело в том, что ВМЗ для Филиппова – это седьмой завод, на котором он был в качестве директора. Когда он уходил на какой-то завод, никогда не брал с собой управленческую команду. Приходил на предприятие и взращивал менеджмент из собственных ресурсов. А тут вдруг решил изменить свою позицию. Что-то поменялось в его взглядах. Он стал мудрее. Есть две позиции лидера: первенство и … величие. Когда ты стремишься к первенству, то ты вынужден постоянно конкурировать. Кому-то что-то постоянно доказывать. Но с годами понимаешь, что это не единственный путь к эффективности. Конкуренция приводит только к перераспределению имеющихся ресурсов, но она не позволяет создать новые. Для этого, необходим поток новых идей, которые несут в себе активные люди. Подтягивая их, система обновляется и становится сильнее. На ОМК у него не было времени для формирования своей личной команды из состава завода. Он смирил свою гордыню и … обратился за помощью к бывшим своим подопечным. На сей раз он взял с собой доверенных управленцев: пригласил меня, директора по финансам, директора по персоналу и эксперта по ТБ.
Для меня предложение Филиппова было как вызов. Новая компания, новая технология, другие люди. Сможем ли мы создать волну развития, аналогичную БрАЗу? Устроился в декабре 2012 года, проработал неделю и тут… Филиппова увольняют. Да, уж. Вызов. Помню, собрались мы у него в день увольнения. «За стаканом чая». Не сказать, чтобы шок. Нет, я уже давно стал «стрессоустойчивым». Посидели, поговорили, разъехались. Не скрою, сложившаяся ситуация напрягла, но и одновременно мобилизовала. Не важно, какие были причины увольнения Филиппова. На мой взгляд, это было эмоциональное решение со стороны акционера. Не может человек за полгода сделать крупный бизнес более эффективным. Нужно время. Каждый интерпретировал увольнение Филиппова по-своему.
Бизнес ОМК тесно связан с доходами от нефтегазового сектора. Где-то напрямую, где-то косвенно, через государственный бюджет или заказы от бизнеса. Если посмотреть на динамику цен энергоносителей, то с 2003 по 2008 года – «сладкие годы»: цены и объемы росли, издержки их догоняли, но с большим запаздыванием. Отсюда большие прибыли. Как у нефтегазового сектора, так и у связанным с ним бизнесом. Большие доходы стимулировали развитие, как результат - новые проекты. В этот период ОМК построил в составе ВМЗ два современнейших производства: МКС5000 и ЛПК. Компания тогда акцентировалась на инвестициях в производство. Но с 2009 года цены на энергоносители прекратили свой рост, наметилась тенденция к их снижению при этом инфляция издержек никуда не делась: затраты пустились вдогонку за ценами на продукцию. Соответственно, если цены и объемы не растут, а издержки каждый год увеличиваются, прибыль снижается. И света в конце тоннеля не видно. Если ничего не делать, то прибыль может достигнуть и отрицательных значений. Так недалеко и до потери бизнеса. Думаю, руководство ОМК адекватно оценило сложившуюся ситуацию. По-другому я не могу объяснить приглашение Филиппова. «Варяга» из другой компании, которая как раз акцентировала свою деятельность на постоянном повышении конкурентоспособности. ОМК осознала необходимость более серьезного развития операционной эффективности. Акцент развития начал смещаться с инвестиционной деятельности на операционную. Но это другие знания и квалификации. Тут либо самим их наработать методом проб и ошибок, либо пригласить опытного руководителя со стороны. Остановились на втором. Но Филиппов принес с собой свое видение операционного развития бизнеса, которое не всегда совпадало с мнением устоявшегося топ-менеджмента компании. Отсюда непонимание и конфликты. Скрытые и не очень. Каждая из команд борется за место под солнцем и арбитром здесь выступает акционер. Он и решает «кому быть, а кому не быть». Акционер тоже человек. Мне он понравился как личность и как менеджер. Старается вникнуть в суть дела, если необходимо может принять жесткие решения. Он в поиске. Понятно, что есть сомнения. Борется сам собой. Ищет свой путь. Нет людей, которые все знают и всем ведают. В ходе этого поиска случилось так, что появилось сомнение и в отношении Филиппова. Особенно учитывая его стиль управления. Я представляю себе состояние акционера, когда он принимал решение об увольнении Филиппова. Думаю, многое для себя заново пересмотрел и сделал шаг… Через месяц после увольнения Филиппова опять вернули на ВМЗ.
Мир не такой простой, как кажется. После того, как Филиппова уволили, мне предложили остаться в ОМК. Дело в том, что я приехал на ВМЗ работать c сильным лидером, так как четко для себя уяснил одну истину: если ты хочешь заниматься развитием, то либо нужно идти под сильного лидера, доверяющего тебе, либо самому встать во главе процесса. С уходом лидера я задумался о своей судьбе. Я отчетливо понимал, что та позиция, в которой оказался, не позволит реализовать серьезные преобразования. Но внутреннее чутье подсказало: не дергайся. Используй сложившуюся ситуацию, изучай завод, со временем все выправится. Я тогда и предположить не мог, что Филиппов вернется через месяц. Уникальный случай для анализа. Нет барьеров, люди меня не боятся, смело говорят, что думают. И я воспользовался этой возможностью: пошел знакомиться с коллективом «снизу-вверх». Благо опыт коммуникаций есть. Мне хотелось узнать, в чем суть выксунцев, их стержень. Их страхи и интересы. Их отношение к руководству. Насколько эффективны производственные отношения. Я хотел «почувствовать их души». Максимально погрузиться в среду обитания.
Мой поход «снизу-вверх», сопоставление с опытом работы в других компания, раскрыл многое для меня. Я акцентировался на людях, производственных отношениях, технологии управления, ремонтах оборудования и логистике… Постепенно сформировалось свое видение ситуации и понимание, что делать с точки зрения развития операционной деятельности.
Когда Филиппов вернулся, первое, что мы сделали, сформировали идеологию развития в формате его личной презентации и убедили акционера в ее актуальности. После этого, идеология была транслирована вниз. Концепция простая: «активная среда», «мобильные стандарты» и «идеальный поток». Идея осталась прежней, как на БрАЗе, формирование среднего класса.
Нельзя сделать прорыв, если коллектив не настроен на развитие. Очень много я тогда услышал от руководителей разный уровней управления: «люди равнодушны, аморфны, пассивны». И действительно, если сравнивать с коллективом БрАЗа, это чувствовалось. Слабая мобилизация. Конечно, есть исключения, но в целом так оно и было. Но ведь слабая активность людей говорит либо об отсутствии активной ее составляющей, лидеров, либо об отсутствии понятной стратегии развития, в которую они верят. Либо и то и другое. Поэтому первое, что нам предстояло сделать - это сформировать единую идеологию развития, в которой отражено «взращивание» лидеров, способных вовлечь людей в преобразования. Только так можно сформировать требуемый настрой коллектива и условия для эффективного развития культуры производства. Мы назвали это направление: «активная среда».
Понятно, что активация вертикальной ротации менеджмента, постановка понятной идеи развития, целей и задач при несгибаемом намерении в реализации, мобилизует коллектив, существенно повышает его активность. «Энергия в чистом виде, которая должна бурлить в некоем определённом русле». Должны быть четкие правила игры. При этом они не должны быть догмой. Иначе не будет развития. Необходимо работать по правилам, но они должны быть подвижны. Учитывать текущую ситуацию и стратегию - «мобильные стандарты». Отсюда понятен наш акцент на всеобщую стандартизацию.
Активный коллектив, умеющий работать по стандартам и их развивать – мощная база для реализации системных направлений развития, суть которых заключается в формировании материального потока создания ценности с минимальными потерями в работе оборудования и персонала, в обеспечении требуемой надежности изготовления заказов, в удовлетворении требований клиента по качеству… «Идеальный поток».
Итак, мы начали. С формирования идеологии развития, с ее распространения, с взращивания на всех уровнях лидерства… тем самым формируя активную среду, способную осуществить эффективную трансформацию бизнеса. В ходе развития у нас сформировалась своя собственная школа по производственной системе. Мы ее назвали «Академия ПС». Отсюда и первое название книги.
«Академия ПС» — это не набор лекций и презентаций. Это команда единомышленников и экспертов, способная сформировать эффективную среду для развития. О том, как мы формировали эту культуру изложено в книге. Понятно, что у всех потенциальных читателей разный уровень восприятия. Для молодых важны конкретные методы и инструменты, для опытных и мудрых -важна суть. Вот я и постарался дать материал с двух сторон. Для молодых – «миром правит четкая логика», для опытных – «миром правит идея».
Но сначала о Лидере…
Есть такие люди, которые задают новые тенденции. Я их называю – «люди сильные духом». Лидеры, которые бросают вызов устоявшимся нормам и традициям. Они с этим родились. Их миссия «невозможное возможно». У них есть своя правда, ради которой они совершают сверхусилия. В этом есть смысл. Смысл дойти до конца и не сдаться. Такие люди становятся центром концентрации усилий многих, так как многим нужна точка опоры. Истинный лидер способен ее создать. На моем жизненном пути попадались «люди сильные духом». Их немного. Филиппов С. В. один из них. Этот человек способен мобилизовать коллектив на большие дела. Я позволил себе опубликовать одно из его выступлений, которое он сделал перед студентами ВШЭ. Надеюсь, это позволит читателю лучше понять его. На тонком уровне. |