Был у меня директор по ремонтам и сервисному обслуживанию. Вот я с ним беседую. Нормально беседую. И вдруг он мне говорит: Сергей Викторович! Вы мне верите? Я говорю, конечно, верю. А дальше он выдает сногсшибательную реплику. Он мне говорит. Ну и напрасно. Я сам себе не верю. Ну не дурак ли? Ну, как это вообще в голове-то. Почему я вам всем верю? Я же вас не знаю. Поэтому я вам верю. Но 99% других скажет: я вам не верю, потому что не знаю. Вдумайтесь в это. Ведь неверием они оскорбляют людей. Конечно, я вам всем верю. Я же вас не знаю. Ну, а потом ты начинаешь работать и все встает на свои места. Кому веришь, продолжаю с ним работать. А кому не веришь, прощаюсь с ним. Ну, а смысл с ним работать. Зачем? Я шанс даю каждому. Не зависимо от того, кто там мама, папа… Кто-то им воспользуется, а кто-то нет»
Вопрос: «А вам позволено увольнять детей начальников?». Ответ: «А как не позволено? Я вам расскажу одну мудрость и это снимет все вопросы. В эффективной производственной системе заинтересовано два человека. Знаете, кто? Собственник и рабочий. А потом только собственник. Почему? А потому что рабочий в эффективной производственной системе начинает вести себя как собственник».
Вопрос: «Расскажите про личные презентации?». Ответ: «Личные презентации – это личное намерение работника по развитию производства. Она должна быть у всех от директора до бригадира. Защита личной презентации осуществляется в присутствии всего коллектива. Публичная защита. Это своего рода общественный контроль. Каждый хочет, чтобы его уважали. А ты отчитался перед своим коллективом и не сделал. Что скажет рабочий? Болтун. То есть это такой контроль и плюс соучастие в команде. Поначалу разработка личных презентаций и их защита осуществлялась по принуждению. А сейчас новая ступень развития. Появилась осознанность. У нас в январе, феврале начинается защита личных презентаций с целями и задачами на 2015 год. И там уже не блат, ни кум, ни сват. Никто не поможет».
Вопрос: «Скажите, что осталось на Братском алюминиевом заводе после вас и что вы планируете сделать на Выксе. И как вы относитесь к лидерам?». Ответ: «Вы знаете, я очень тяжело уезжал из Братска. Меня часто спрашивали, что будет после вас? Приведу пример. Я уже говорил про EBS. Кая Руне Хегленда. Он директор норвежского завода Элкем Листа и идеолог производственной системы в Норвегии. Я спросил у мастера технолога Тронда, его подчиненного: «что будет Тронд, если ты уйдешь завода?» Он мне: «ничего не будет». «А если Луис уйдет?» Он консультант. Тронд: «ничего». «А если уйдет Арон?». Он инженер процесса. Тронд: ничего. «А если уйдет Кай?» Тронд задумался. Конечно, я стремился, чтобы, когда за меня придет другой человек и система не разрушилась. Этого я добился. Человек пришел, ну слава богу, хоть ничего «плохого» не делает. По заводу не ходит. Сам в основном в кабинете. Какую ошибку он допустил? Он сразу закурил в кабинете. Всё. Его больше никто не будет воспринимать. Абсолютно. Это была страшная ошибка. Ладно, если куришь, то ходи в курилку. А тут в кабинете. А это сразу становится известным по всему заводу. А так, БрАЗ по-прежнему успешный завод. Дает миллион. С мировой производительностью труда. Вопросов нет. За людей я там очень рад. Но насчет будущего…».
Вопрос: «Вы говорили, что проводили всего шесть совещаний в месяц. А кто присутствовал на них: рабочие, менеджеры, специалисты? И еще, какой пятый шаг вы будете делать на Выксе?». Ответ: «На самом деле на БрАЗе было более двадцати шагов. Это я вам для лучшего понимания только часть из них привел. Мою презентацию по БрАЗу можно найти в интернете. Там все это описано. Описано в книге «Сломай стереотип». Знаете, если говорить про книгу. Правда не планировал никогда заниматься творчеством. Самое что интересно, в официальном издании три главы. А на самом деле их было четыре. И вот четыре главы есть только в 15 книгах, которые мы издали в Братске. В Братской типографии. Сами скинулись. Вообще, чтобы книгу издать я должен был получить разрешение в управляющей компании. А у нас в управляющей компании был департамент по внедрению производственной системы. И без их согласования нельзя было ее издать. Они мне не согласовали. Мы сами сбросились на книгу. Издали и я ее вручил своим директорам, своей команде. Так вот в изначальном варианте было четыре главы. Я не знаю, почему издатель не пошел на ее публикацию. Так вот в свое время очень дружил с Лившицем Александр Яковлевичем. До самой его смерти мы дружили. У него была колонка в «Известиях». Он напишет и мне звонит: ну как? Мне очень нравился его стиль изложения. Он писал очень хорошо и очень так понятно. Глубоко. Писал, как Шукшин. Было на сам деле здорово. И когда я ему позвонил и сказал, что ухожу, он очень расстроился. Я ему книгу прислал, чтобы он ее прочитал. Он мне звонит и смеется. Прочитал один из эпиграфов в книге и это его рассмешило. Этот эпиграф как-то пришел мне в голову, вот мы и включили его в книгу. Я часто слышу от слушателей, когда рассказываю о производственной системе, «мы тоже также думали», «мы тоже также хотели сделать», а я им в ответ «также … мы все хотели с Бриджид Бордо, а реально имел ее другой». Редактор оставил этот эпиграф. После выпуска книги пошло ее бурное обсуждение в интернете, что только там я не наслушался в свой адрес».
Ну вот, пожалуй, и все. Я могу долго говорить. Языком-то не мешки ворочить».
Все начинается с Лидера… Я специально в начале книги акцентируюсь на важности лидерства. Можно в совершенстве знать методологию операционного развития, но какой от нее толк, когда нет несгибаемого намерения ее воплотить на практике. Если вы решились на серьезную трансформацию бизнеса, которая должна сделать его сверхконкурентным, придется чем-то пожертвовать. В случае с ОМК основной акционер принял очень тяжелое для себя решение. Он нанял команду «варягов» во главе с сильным лидером, для того чтобы начать трансформации. Я наблюдал как ему было тяжело, он очень стойко «терпел» наши методы работы. С одной стороны, он их не принимал, с другой понимал, что иначе ему не удастся сдвинуть коллектив в сторону повсеместного развития. Три года работы с нами. Он пошел на это и получил то, что и планировал. Конечно, за три года мы не смогли реализовать полный спектр того, что мы сделали в РУСАЛ. Но все же базис для операционного развития был сформирован. Не только на уровне исполнения, но также и на уровне бизнес-процессов оперативного управления. Когда мы уходили из компании, она была готова для самостоятельного дальнейшего развития операционной эффективности… но, как я уже говорил, развитие без лидерства невозможно… |