Конкурентная среда хорошо развивается там, где есть ограничение в ресурсах: Европа, Япония, Корея, Китай… хочешь, не хочешь, приходится быть эффективным. Если нет жестких ограничений в ресурсах, нет условий для конкуренции.
В России нет развитой конкурентной среды. Для этого не созрели условия. Ресурсов пока еще много. Можно позволить себе быть расслабленным. Хотя по отдельным бизнесам стала обозначаться напряженность. Цены на сырье уже так не растут, чего не скажешь об издержках. Прибыли снижаются. Менеджмент компаний начинает всерьез задумываться о работе с затратами.
Внешний «клиент-поставщик». Одним из основных направлений по снижению затрат является углубление разделения труда у поставщиков. Памятуя советские время, много сервисных функций как правила были сосредоточены в цехах. В этих условиях углубление разделения труда не представляется возможным. Необходимо вывести сервисные функции из цехов и путем инсорсинга централизовать их с одновременной специализацией труда. Так можно существенно повысить качество, производительность труда и соответственно снизить издержки.
В крупных компаниях углубление разделения труда у поставщиков сервисных функций не простой процесс. Представьте, у вас цех, в котором персональный сервис под рукой. Свой дядя Вася. В любой момент готов помочь. Профессионал. С широкопрофильной специализацией. Да, он уступает узкому специалисту. Да, он часто находится в состоянии ожидании. Зато он всегда рядом. А тут «давайте централизуем услуги, специализируем работу, выстроим работу специалиста в поток». Качество улучшится, затраты снизятся, в том числе за счет сокращения персонала. С точки зрения показателей бизнеса – супер. На практике - сильное сопротивление. Никто не хочет терять своего дядю Васю. Да и дядя Вася не горит желанием что-то изменять в своей жизни, особенно если работы станет больше.
Но конкуренция стимулирует снижать затраты. С горем пополам происходит централизация сервисных услуг. Еще тяжелее специализация работ. Все это в условиях постоянных секвестров. Тяжело перестраивается взаимодействие между участниками процессами. Со временем оно становится прозрачным, более стандартным и … обезличенным. У каждого запроса появляется цена, качество и время исполнения. Так постепенно выстраивается взаимодействие по принципу «клиент-поставщик».
Если сервис централизован внутри компании, прозрачность показателей становится лучше, но она не полная. Лучше, если сервис выделен в отдельное юрлицо. Конечно, в отсутствии конкурентной среды оно становится аффилированным бизнесом. Тем не менее, структура затрат становится более прозрачной. Мы лучше понимаем стоимость услуги. А это дорогого стоит. Мы можем понять целесообразность затрат. Конечно, есть и минус – не понятно, как стимулировать аффилированный бизнес к повышению своей эффективности в условиях отсутствия конкурентной среды?
Если бы была конкурентная среда, то все встает на место. «Клиентом» является основное производство. Оно управляет затратами путем определения оптимального поставщика услуг. Аффилированный бизнес вынужден соответствовать конкурентному рынку.
В условиях отсутствия конкурентного рынка управление затратами осуществляется путем ограничения бюджета аффилированного бизнеса со стороны управляющей компании: «натягивается струна» до тех пор, пока основное производство не начинает испытывать проблемы с исполнением производственного плана. Но как понять, когда ограничения начинают оказывать негативное влияние? По динамике аварийных остановов. По факту ухудшения. А есть ли способ до аварийных отключений понять «что хватит»? Есть, но он субъективный. По эмоциональной напряженности менеджеров основного производства. Для этого надо дать возможность ее проявить, но цивилизованным способом. Одним из эффективных инструментов отслеживания напряженности является визуализация взаимодействия по принципу «клиент-поставщик», исходя из субъективной оценки. Если «клиент» недоволен услугой, он ставит оценку «плохо», если «поставщик» делает какие-то сверхусилия – «хорошо», если без замечаний – «удовлетворительно». Фото клиента, фото поставщика, красный-желтый-зеленый, публичная визуализация, в том числе для акционеров и топ менеджмента. Если «плохо» или «хорошо» обязательно надо пояснить почему. Здесь излишняя формализация только вредит. Нам важно понимать степень эмоциональной напряженности, а не «мертвые» цифры. Нам важно понять, сколько основное производство готово еще терпеть.
Внутренний «клиент-поставщик». Другим направлением по повышению эффективности бизнеса является выстраивания горизонтальной системы управления, которая позволяет за счет оперативного реагирования снизить потери. Достигается путем структурных преобразований системы управления - с вертикальной на горизонтальную: минимизация уровней управления, делегирование ответственности на уровень производственных участков, внедрение стандартизированной работы.
Особая роль при горизонтальной системе управления отводится качеству производственных отношений внутри производства. Если раньше конфликтные ситуации регулировал начальник, то в новых условиях, стандарт «клиент-поставщик». По мере снижения уровней управления стандарт «клиент-поставщик» перемещается сверху вниз на уровень реального производства. Сначала выстраивается «клиент-поставщик» между дирекциями, потом между цехами, далее производственными участками…
Что такое стандарт «клиент-поставщик»? Это простой и понятный договор между «клиентом» и «поставщиком». Плюс цветовая визуализация его исполнения. В стандарте прописываются исполнимые условия взаимодействия. Но здесь проблема: что делать, если условия неисполнимые? Такое бывает и очень часто. Поставщик прилагает все свои усилия и ресурсы, но не может выполнить условия клиента. Если просто ставить «плохо», то поставщик «опустит» руки. Чрезмерно формализованный «клиент-поставщик» может дать обратный результат. Поэтому также как и с внешним «клиент-поставщиком» появляется фактор субъективности. Если в первом случае оценивается степень напряженности между производством и сервисом, во втором – визуализация «клиент-поставщик» используется как средство стимулирования к эффективному взаимодействию.
С точки зрения внедрения механизма «клиент-поставщик» важна визуализация. Так чтобы ее видели все основные участники процесса – клиент, поставщик, менеджмент и … акционеры. Оценка должна включать как объективные, так и субъективные показатели. Более того, в случае негатива, либо позитива, должно быть внятное объяснение почему. Не надо часто. Можно «перекормить». Важно принципиальная позиция «клиента» при осуществлении оценки и здоровая на нее реакция «поставщика». Когда отношения «клиент-поставщик» визуализированы, происходит стимулирование к эффективному взаимодействию. Ключевым моментом здесь является намерение реализовать этот принцип. Для этого нужна смелость, которая под силу только сильному лидеру.
Пошаговая инструкция
Шаг 1. Создайте среду для визуализации: информационный портал, стенды, электронная почта…
Шаг 2. Определите, кто является «клиентом», а кто «поставщиком»
Шаг 3. Посадите клиента и поставщика за один стол и пусть они определят основные критерии оценки. Формализуйте их.
Шаг 4. Сделайте на одном листе визуализацию оценки «клиентом» «поставщика» в цветовой гамме: красный- плохо, желтый – удовлетворительно, зеленый хорошо. Более того, визуализация должна быть в динамике и в сравнении. Например, у клиента несколько поставщиков. Каждый месяц делается оценка. Сразу видно эффективных и не совсем поставщиков. Хорошо стимулирует.
Шаг 5. Добавьте к визуализации краткий комментарий для того, чтобы подхлестнуть интерес: расскажи о лучшей практике или проблеме, похвалите лучших поставщиков, укажите на отстающих. Главная задача – возбудить интерес, любопытство, а для некоторых и страх. Стимулируйте к тому, чтобы «клиент» сделал принципиальную оценку: либо зеленое, либо красное.
Шаг 6. Добавьте приложение к визуализации, где на понятном языке объясняется почему «клиент» поставил «красное» либо «зеленое»
Шаг 7. Опубликуйте на сайте, стендах и разошлите по почте. |