Идеология порядка
публикация - 2018-10-10 cоздание - 2014-05-29 - из архива
5.«Мобильные стандарты» SOP ч.3
Натянуть струну
Часто спрашивают: «Приходит на завод лидер, внедряет свою идею, вовлекает в ее реализацию персонал. Развивает производство. И вдруг… уходит или переводится, его место занимает другой руководитель, но уже с другими идеями, а все что достигнуто, «скатывается» к исходному состоянию. Что делать, чтобы не допустить этого?» Ответ: «Натянуть струну».
Вы можете расшевелить коллектив, можете заставить его сделать серьезные преобразования, но всегда есть вероятность того, что в отсутствии вашей инициативы, система откатится назад. Для того чтобы этого не произошло, два выхода: сформировать единомышленников, которые разделяют вашу идею и будут жить ей; или «натянуть струну». Касательно первого, то здесь все не просто. Это вопросы формирования культуры. Процесс длительный. Им надо заниматься, а если у вас нет времени? Кроме того, как показывает практика, культура населения в основе своей формируется под воздействиями внешних стимулов. Не идей отдельных личностей. Например, в японской культуре нашло свое отражение ограничение по ресурсам, в том числе и территориальных при большой численности населения. Людей много, ресурсов мало. Отсюда – бережливость, основательность во всем, уважение и коммуникабельность. Их культура складывалась под воздействием внешних стимулов многие сотни лет. А у нас столько времени нет. Что делать? Продолжать формировать культуру и … «натягивать струну».
«Натягивание струны». В свое время внедряли на алюминиевом предприятии серьезные преобразования. В довольно короткий срок. Все кто наблюдал за нами, говорили, что система держится на лидере. Если он уйдет, то все развалится. И вот он ушел. Ничего не развалилось. На его место пришел другой лидер с другими идеями, который может привнести новое качество в развитие завода. Как так произошло? Ведь система действительно держалась на лидере. На его энергии и инициативе. Смотрю на это по прошествии нескольких лет и начинаю понимать. Дело в том, что каждый шаг, каждый проект улучшения, стандартизация, реорганизация организационной структуры всегда делались с сокращением потерь: уменьшалось количество людей при этом объемы производства росли, снижали запасы… Производительность труда повышалась. Вдумайтесь в это. Что значит повышение производительности труда? Да, рост объемов производства и… снижение количества персонала. Или «натягивание струны». Пришел новый директор, он, что объемы производства будет снижать, или увеличивать численность, но это приведет к росту фонд оплаты труда? Интересно кто ему это позволит? Вот он и вынужден реализовывать свои идеи с учетом достижений предыдущего лидера. «Натягивание струны» создает стимулы, ограничения, а они начинают воздействовать на формирование культуры производства: бережливость, уважение доверие, дисциплину… стандартизированную работу.
Вы думает у других эффективных компаний по-другому? Недавно был в Японии. На заводе Тойота Такаока. Наблюдал, как работают японцы. Честно, в шок повергло. Неимоверный темп работы, четкие и выверенные действия. Минимум перекуров. Что их заставляет так работать. Время такта. Это время, за которое он должен сделать все операции по одному агрегату. Не сделал, линия остановилась. Все остановились. А каждая секунда - деньги. Это стоимость автомобиля. Это конкурентоспособность. Вы думаете, ответственный японский работник будет спокойно смотреть на остановку линии? Конечно, нет. «Руки в ноги» и всю энергию на устранение проблемы. Это еще те умельцы по натягиванию струны.
Недавно ко мне подходит менеджер и спрашивает: «Как внедрять стандартизированную работу?» Ответил: «Совместная разработка стандартов, автоматизированная система обучения, эффективная система контроля и закрепляй…натягивай струну – повышай производительность труда, снижай запасы, увеличивай загрузку оборудования» Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=96297