 В условиях слабой стандартизации наставничество приобретает особую роль. По сути, стандарты в работе передаются «от человека к человеку». Кто-то объяснит, что надо делать, кто – то на примере покажет, а кто-то скажет: «учись сам, методом проб и ошибок». Сильный субъективный фактор. Сильно зависит от мотивации и настроения наставника. Здесь не стоит вопрос: «является ли практики наставника лучшими?». |
Стоит задача – подготовить смену. Если наставник ответственный и обладает лучшим опытом, то проблема передачи знаний и навыков, не стоит остро. А если наставник не заинтересован передавать опыт, или вдруг он увольняется, и вообще некому обучать молодых? Сильная зависимость производства от уникальных специалистов. Кроме того, «уникальный специалист» может не признавать другой лучший опыт, считая таковым свой собственный. В результате, рождается много разнотипных технологий. В этом случае о системном развитии говорить не приходиться. Каждый бьётся за свою правду. Поэтому при существующих механизмах передачи знаний и навыков есть сильный барьер в части тиражирования лучших практик. Хуже не придумаешь. Приходит молодой, его чему - то научили. Лучшая или плохая практика, не важно. Он начинает по ним работать. Нарабатывать свой уникальный опыт. Бессистемность ведет к потерям.
Ситуация кардинально может измениться, когда на заводе внедрен механизм тиражирования лучших практик путем «совместной разработки стандартов» и постоянного «прогона» их через головы работников. Работа в группах или командах позволяет «извлечь» лучший опыт. Формализация стандартов на бумаге и обучение через компьютер закрепить его в форме неких знаний. Остается проблема перевода этих знаний в реальные навыки. Решение напрашивается само: нужно обучать не тому, как ты считаешь, а тому, как формализовано в стандартах. Не «от человека к человеку», а «наставничество по стандартам». Механистически это можно сделать путем личной подписи наставника под каждым стандартом, которому он обучал молодого. Механизм будет реально работать, если личная подпись будет личной ответственностью или заинтересованностью наставника. Интерес у наставника появляется в том случае, если результат работы молодого будет влиять на его результат. Работа в командах. Бригадах. Если интерес нельзя активировать у наставника, то его можно простимулировать: доплату за наставничество он получает только в том случае, если его подопечный в течение 3-6 месяцев не имел замечаний по факту исполнения стандартов, которым он его обучал. Хотя, на мой взгляд, обучение в бригадах более эффективно. «Добро» за деньги не купишь.
Важно иметь намерение сделать систему лучше, мобильнее и сильнее. Без него само ничего не случится. Надо приложить усилие для внедрения совместной разработки стандартов, автоматизации учета и обучения НТД, наставничество по стандартам. Либо ты управляешь своей судьбой, либо внешняя среда управляет тобою. Всегда выбор за человеком. Делать или не делать? Если не делать, то система все равно будет преобразовываться только уже по «жесткому» сценарию. |