Идеология порядка
публикация - 2016-05-15 cоздание - 2014-06-28
6.«Идеальный поток» ч.9
Так что же такое «идеальный поток»?
Все встает на свои места. Кто-то осознанно, а кто-то нет, движется к … повышению производительности труда. Повсеместно снижая потери «то-тут то-там», мы повышаем производительность труда. Просто зачастую не осознаем этого.
Все затраты складываются из «отвлечения» денег из материального потока по мере создания продукта: заработная плата и налоги своего и предыдущих переделов, прибыль предыдущих переделов, рента … все, пожалуй. Конечно, если в потоке нет незаконных отвлечений. Затраты на электроэнергию, сырье, материалы, оборудование и технику… по ним также - налоги, прибыль и оплата труда предыдущих переделов.
Налоги и рента понятно, с государством не поспоришь. Прибыли в условиях жесткой конкуренции минимизируются. Остаются затраты на труд, не только на своем, но и на предыдущих переделах. С одной стороны, в условиях растущей инфляции для социальной стабильности важно соразмерно повышать средний уровень оплаты труда. С другой повышение фонда оплаты труда приводит к росту издержек. Снижению конкурентоспособности. Как согласовать цели бизнеса и работников? Постоянно повышая эффективность труда, то бишь его производительность.
Конкурентоспособность – это поток создания ценности продукта с лучшей производительностью труда, чем у конкурентов. «Идеальный поток»
Мне повезло. Есть опыт работы с рядом российских и зарубежных заводов. Если проследить основные тенденции их развития, то прорисовываются системные направления по внедрению «идеального потока». Понятно, что передовые заводы ушли дальше. Можно учесть их опыт и двигаться вслед. Но тогда мы будем постоянно в хвосте. А можно на основании их тенденций развития спрогнозировать будущее и правильно выстроить свою стратегию развития.
Если исходить из определения «идеального потока» как потока с максимальной производительностью труда, то можно выделить 7 направлений развития:
1. формирование непрерывного потока создания ценности – консолидация/инсорсинг/аутсорсинг;
2. переход от вертикально-интегрированной модели управления к горизонтальной – внедрение сквозного процессного управления;
3. углубление специализации труда в потоке – повсеместное устранение потерь;
4. переход от вертикально-интегрированной модели управления к горизонтальной – внедрение сквозного планирования
5. минимизация физического труда в потоке – повышение уровня механизации;
6. минимизация интеллектуального труда в потоке – повышение уровня автоматизация процессов;
7. инновации в трудоэффективность – внедрение принципиально новых технологий

Консолидация/инсорсинг/аутсорсинг. Первое с чего следовало бы начинать, после того как состоялся период консолидации профильного бизнеса - это вывод из производства непрофильных функций. Это позволяет сформировать непрерывный материальный поток создания ценности, повысить уровень разделения труда. Нельзя быть эффективным во всем. Необходимо акцентироваться на самом важном. В конце концов, без углубления разделения труда, навряд ли мир смог бы прокормить более 7 млрд людей. Мы движемся к глобализации через углубление разделения труда, которая свою эффективность исторически доказала на практике. Одним из механизмов реализации является вывод непрофильных функций из основного потока создания ценности.
Вывод непрофильных функций не такое простое дело. Как правило, в крупных компаниях сначала осуществляют централизацию непрофильных функций. Это повышает прозрачность затрат и эффективность использования бюджета за счет оперативного перераспределения средств от «жирных к худым», специализации работ. Кроме того, централизация позволяет существенно повысить производительность труда за счет минимизации дублирующих функций. Следующим этапом углубления разделения труда является аутсорсинг. Поиск более эффективного поставщика услуг во вне компании. Централизованная служба будет вынуждена повышать долю в аутсорсинге, иначе его клиент - основное производство найдёт ему замену на стороне в случае более выгодных для него условий.

Внедрение сквозного процессного управления. Консолидация в крупные холдинги сформировала вертикально-интегрированную модель управления бизнесам. Она позволила достичь приемлемую управляемость в целом, но вместе с этим она получила неповоротливую бюрократическую машину, в которой управленческие решения принимаются очень медленно. С развитием информационных технологий существенно повысилась возможность в обеспечении эффективных коммуникаций и прозрачности производства. Все это позволяет снизить избыточные уровни управления и контроля в вертикально-интегрированной системе и тем самым перейти к горизонтальной модели управления бизнесом. На практике процесс трансформации структуры управления представляет собой «силовое» сокращение избыточных уровней управления, делегирование высвободившейся ответственности вниз, формирование базы для ее принятия - внедрение командной организации труда и повсеместной стандартизированной работы, внедрение сквозного процессного управления производством. Да, это серьезные преобразования, но они позволяют реализовать серьезное конкурентное преимущество.

Повсеместное устранение потерь в потоке. Важно реально вовлечь персонал в поиск и устранение потерь на своих рабочих местах. Повсеместно. Тотально. Здесь бесполезно внедрять внешние проекты по повышению эффективности. Не хватит ресурсов. Свои потери знает только сам исполнитель. Вот его и надо вовлечь в их минимизацию. В минимизацию избыточных запасов, лишних перемещений, ожиданий, нарушений стандартов… С точки зрения эффективности работы потока это означает лучшие нормативы производства. С точки зрения человека – выполнение его операций тоже выстраивают в некий поток в общем материальном потоке без ожиданий.
Как сдвинуть систему с мертвой точки? Как вовлечь людей в повышение эффективности своего труда? Методов на самом деле много. И все они в основе своей задействуют чередование «стимулов и мотивов». Конечно, здесь без лидеров не обойтись. Их надо «взращивать». Вытаскивать снизу. Что я отвлекся… Я ведь основательно эту тему уже рассмотрел в разделе «активная среда». Но почему-то у меня в голове на эту тему пронеслась мысль из прошлого… На моем опыте один из самых действенных механизмов вовлечения в повсеместное устранение потерь стало применение следующего принципа: «Если устранение потерь в подразделении, команде, бригаде привело к тому, что можно работать с меньшим количеством людей, то освободившийся фонд заработной платы перераспределяется внутри участка». Рост инфляции подталкивает людей к повышению своей заработной платы. Механизм повышения оплаты труда за счет устранения системных потерь создал для них эту возможность и процесс вовлечения успешно был запущен на практике.

Внедрение быстрого сквозного планирования/перепланирования потока. Отсутствие четкой синхронизации работы объектов материального потока создания ценности приводит к серьезным потерям, что существенно снижает эффективность бизнеса. Организация четкой системы планирования позволяет существенно повысить конкурентоспособность. Но как организовать четкое планирование в условиях нестабильного спроса и рыночных цен? Нестабильного качества и работы оборудования? Нестабильного снабжения? Надо научиться быстро перепланировать весь материальный поток. Изменился спрос продукции. Оперативно перепланировали весь поток. Тем самым синхронизировали работу объектов материального потока. Сломался агрегат. Опять перепланировали. Не пришло своевременно сырье. Перепланировали. В реальном режиме времени. И не просто перепланировали для обеспечения согласованной работы потока, но и ещё c учетом оптимальной стратегии. Это не фантастика. По крайней мере, ряд немецких производств сквозное оперативное управление потока уже реализовали на уровне позаказного планирования и графикования. В краткосрочной, среднесрочной перспективе. Был у них и лично убедился.

Повышение уровня механизации труда. Переход на горизонтальную модель управления бизнесом и повсеместное вовлечение персонала в устранение потерь на своих рабочих местах приводит к тому что работа человека выстраивается в поток без ожиданий. В этом случае становится экономически целесообразным заниматься механизацией и автоматизацией труда.
По поводу тяжелого физического труда. Рано или поздно, мы все равно упремся в него. Кто-то может сказать, что сейчас это неактуально. Но если выйти в производство и внимательно понаблюдать за рабочими, то думаю, мнение изменится. Физического труда очень много. Его надо минимизировать. Сначала с помощью средств малой механизации. Благо их стоимость по сравнению с затратами на труд снижается. При грамотном внедрении, малая механизация уже сейчас начинает себя оправдывать. Когда я говорю про малую механизацию, то имею ввиду, различные механические приспособления. Не кувалдой, а перфоратором. Не гаечным ключом, а гайковертом. Не на тачке, а на погрузчике. Кстати, последнее с учетом различных насадок может существенно снизить долю тяжелого физического труда. И так далее от малой механизации к большой…

Повышение уровня автоматизации труда. Все вышеприведенные направления развития операционной эффективности приводят к повышению уровня разделения труда. Он специализируется, упрощается, превращается рутинный повторяемый труд. С развитием современных информационных технологий становится экономически целесообразным его автоматизация. Сначала от локальной автоматизации, потом к комплексной сквозной… И не только технологических объектов, но и бизнес процессов.

Инновации в трудоэффективность. В условия роста конкуренции, рационально сначала выжать эффективность за счет организационной составляющей. Смотри выше. Только после этого имеет смыл вкладывать инвестиции. В жизни немного не так. Когда растет спрос, и компания генерирует большие прибыли, она направляет их в расширение мощностей, несмотря на уровень операционной эффективности. Когда спрос падает и прибыли устремляются к нулю, приходит понимание важности инвестиций в трудоэффективность. Появляются мысли, что надо было все инвестпрограммы рассматривать в том числе и в разрезе эффективности труда. Для меня всегда был показателен пример моих производственных консультантов из Европы. Они всегда, когда делали технико-экономическую оценку какого-то инвестиционного проекта, акцентировались на том на сколько это им поможет повысить производительность труда. И неважно в период роста спроса или в период его падения. Они это делали всегда. На мой вопрос: «Зачем?». Ответ всегда был простой: «Повышение производительности труда самое важное стратегическое направление развития бизнеса».
Важно четко или чутко отслеживать тенденции и понимать, куда двигаются мировые рынки. В соответствии с этим изменять инвестиционные стратегии. Россия сейчас переживает не лучшие времена. Издержки производства стали слишком большими в силу ряда причин. Прибыли «сжимаются». Понятно, что мы входим в жесткий конкурентный рынок. И не на один год. На длительное время. Поэтому пора призадуматься, куда направлять снижающуюся прибыль. В «вал» или трудоэффективность?

В последнее время меня постоянно спрашивают линейные руководители: «Что делать дальше?» Мы сформировали на предприятии мощный запрос на улучшения. Запустили необходимые механизмы. Начали с туалетов, облагораживания среды обитания и рабочих мест, стандартизации процессов… Управляющий директор все чаще начинает говорить про необходимость активнее выстраивать «идеальный поток». Вот менеджеры меня и спрашивают: «Что делать дальше?» Я им всегда отвечаю: «Повышать производительность труда».
Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=99448