 Не раз слушал лекции по TPM, и опять акцент на автономном обслуживании оборудования. Все там правильно. Главная идея заключается в том, что эффективность работы оборудования достигается не только «ремонтниками», но и «производственниками». Дается четкий инструментарий. Семь направлений: чистка, предотвращение загрязнений, стандарты обслуживания, обучение самостоятельному обслуживанию, самостоятельное обслуживание, стандарты процесса и повсеместное применение. Круто. Только вот чего - то не хватает. |
Так бывает всегда, когда кто-то увидел и описал. Увидел оболочку, которая на самом деле является следствием. А до сути не добрался. Либо времени не хватило, либо слов, для того чтобы описать процесс внедрения. Изучая материалы по TPM, не нашел того, как реально внедрить, как достигнуть реального вовлечения «производственников» в «автономное обслуживание». «Пустые знания». А нам нужно «ТРМ на практике». Благо сам в процессе, вижу, анализирую, экспериментирую и … понимаю. Понимаю, что и здесь все зависит от правильно выстроенной мотивации, задействовав которую естественным образом приходишь к внедрению основных методов и инструментов ТРМ.
Для понимания, о чем речь, приведу два примера.
РУСАЛ. Крупная компания. Находится в условиях жесткой конкуренции. Эффективность бизнеса сильно зависит от колебаний рыночных цен на изготавливаемый продукт. Когда верстается годовой бизнес-план, редко, но бывает и так, что «ебитды» едва хватает на выплату долгов по кредитам. Отсюда сильный стимул к снижению производственных затрат. Сначала режется инвестиционный бюджет, потом дело доходит и до операционных затрат, в состав которых входят деньги на ремонт оборудования. А ремонтный бюджет определяет надежность работы оборудования и техники, которая влияет на технико-экономические показатели бизнеса.
У компании много заводов, много уровней управления. Для того чтобы управлять большим ремонтным бюджетом, она вынуждена была централизовать ремонтные службы в отдельную организацию и отдать ей в ответственность ремонтный бюджет. Не «производственникам», а «ремонтникам». В результате бюджет был консолидирован в одних руках. Когда биржа идет вниз, естественно, в попытке сверстать приемлемый бизнес-план, затраты на ремонт секвестрируются. А когда вверх – прошлый «плохой» период полностью не компенсируют. Мол, вы же как-то до этого работали. А так как за деньги отвечает один, который не обременен выполнением производственных планов, сделать такие манипуляции легче. В результате такого ограничения сначала происходит перераспределение ремонтного бюджета от «жирных к худым» подразделениям, что в принципе совсем не плохо. Далее денег на всех уже не хватает, начинает расти количество аварийных остановов. Для их оперативного устранения создаются специальные адресные фонды и ресурсы. Таким образом компания «научилась» гибко и менее затратно работать в условиях жестких ограничений.
ОМК. Другая крупная компания, которая не совсем находится в открытой рыночной конкуренции. У нее есть «жирок». Иногда бывает недостаточно заказов, и цена на изготавливаемую продукцию не всегда соответствует ожиданиям. В этом случае появляется стимул «отжать» ремонтные затраты. А как? Фактически ремонты распределены по цехам. Прозрачность низкая. Пытаются организовать систему управления ремонтным бюджетом путем централизации ремонтных услуг в одних руках. Как в предыдущем примере. Но ситуация не такая жесткая, и при росте аварийных остановов, растет «возмущение» производственников. Нет жестких стимулов терпеть. Система откатывается назад. По факту ремонтный бюджет остается у производственников. Они планируют столько, сколько им надо для того, чтобы обеспечить комфортную надежность работы оборудования. Она им важнее, так как позволяет без рисков выполнить производственный план. Когда стоит выбор – выполнить план или не повышать ремонтный бюджет, первое перевешивает, так как за него могут и уволить. Такая ситуация тоже ни к чему хорошему не приводит. Формируются запасы. Создаются условия для расслабленной работы, нет стимулов для хозяйской заинтересованности к бережливому отношению к оборудованию. В результате – высокие затраты.
Две разнополярные ситуации. Одного рынок заставляет делать перевес в сторону снижения ремонтных бюджетов, что приводит через какое-то время к работе в условиях «аварийных» остановов оборудования. Другой создает себе комфортные условия за счет увеличения затрат. И тот, и другой не соответствует эффективной работе. Так что же делать? Как удовлетворить условие по оптимальному соотношению «цена – качество»? «затраты и надежность»?
Когда вы являетесь хозяином небольшого производства, здесь проблем нет. Все прозрачно. Вы четко понимаете, какой у вас финансовый поток, какое качество вы себе можете позволить, и как это качество влияет на этот самый финансовый поток. Но когда у вас большая вертикально-интегрированная компания и много производственных площадок, то здесь не все так явно. В системе много уровней управления. Низкая прозрачность. Нет четкого понимания картины в целом. Так что же? Надо создать конфликт интересов. Например, вывести в централизованную службу сервисные подразделения. Отдать им ответственность за сервисный бюджет. Это сформирует перевес в сторону снижения затрат на сервис. А для создания конфликта интереса, противовеса, в производственном подразделении, необходимо создать информационную систему, в которой четко фиксируются все внеплановые остановы оборудования. Она должна быть простая, понятная и заслуживать доверия. Производственники будут заинтересованы вносить всю информацию. Тем самым прозрачность системы будет повышаться. А если сделать автоматизированную аналитику: динамика затрат на ремонт оборудования, количество внеплановых остановов и потерь от них, то это позволит своевременно оценить эффективность использования ремонтного бюджета и не доводить до крайностей, сформирует стимулы и мотивы для обеспечения надежной работы оборудования в условиях ограниченного бюджета как для «ремонтников», так и для «производственников». Далее дело за инструментарием. Созданная среда будет сама заинтересована в привлечении эффективных методов и инструментов. Сама будет их внедрять на практике. |