Высокое качество возможно только тогда, когда оно «встроено» в процесс производства. Иллюзию качества поддерживает внешний контроль, который является лишь надстройкой. Сам по себе он не способен устранять дефекты. Качество делают исполнители процесса. На них и надо сосредоточиться: на выстраивании должным образом системы, на обучении, на персональной и командной ответственности и спросе.
Внешний контроль поддерживают многочисленные начальники и спецподразделения типа ОТК. Первые с одной стороны заточены на выполнении плана, с другой, если в ходе этого появились проблемы, и они их не могут решить, сосредотачиваются на «отмазках»: многочисленных отчетах и совещаниях. У них нет другого выхода. Проще отчет написать, чем реально проблему решить. Вот проблемы и «вязнут» в многоуровневой системе управления: на бумаге все хорошо, только вот почему-то себестоимость растет, а качество снижается. Что касается вторых, то их формируют для контроля… начальников, которые могут соврать. То есть контролёр на контролёре сидит, а тот, кто реально делает качество, смотрит на них и «похохатывает»: пусть между собой разбираются, мне спокойнее будет.
Чтобы добиться реальной работы с качеством, контроль должен быть «встроен» в процесс. А как это сделать? Вот об этом я хотел бы еще раз поговорить, благо есть некий опыт.
Снижение уровней управления. Первое, что нужно делать, так это избавляться от избыточного внешнего управления: мастеров смен и прочих ИТР… Но тут у наших оппонентов, есть веский аргумент против. Норма управляемости не позволяет отказаться от начальников. Понятно, что руководитель не может непосредственно и одновременно управлять десятками и сотнями людей. И вот тупик, что делать? Еще в бытность работы с европейцами, изучал опыт командной организации труда. Я сначала понять не мог, что это такое. Они говорят, стараются акцентировать наше внимание, считают, что это важно. А я как – то тогда не придал этому значения. Ну, команда и команда. Да, важно работать в команде. Суть тогда я не уловил. Но когда мы созрели до необходимости снижения уровней управления у себя и начали убирать мастеров смен, то тут до меня их наука и дошла. «До печенок дошла». Команда – это три-пять человек. У нее есть лидер, который работает наравне со всеми. Его не обманешь. Таким образом, его ответственность распространяется на всю команду. Командная ответственность. Попробуешь схалтурить, бригадир сразу «по голове настучит». Он же рядом. Все видит, все знает. «Халявщиков» не потерпит. Так встраивается качество. Так делегируется ответственность. Так «выкристаллизовывается» сильная производственная единица. Если за бугром такие команды называли «тим», а лидера – «тим-лидер», то у нас также есть эквивалент команде – это бригада и ее бригадир.
Бригадная организация труда. Именно концепция формирования производственных команд, или по-нашему бригад, позволяет отказаться от многочисленных начальников, делегировать ответственность на уровень исполнителя, при этом мы приводим ситуацию к рабочей норме управляемости: если раньше мастер смены руководил 10 – 50 …человеками, то при бригадной организации труда норма управляемости – 1 лидер на 2-4 человека, что позволяет реально «встроить» контроль и качество. Только тут надо правильно понимать, что такое «бригадная организация труда». У вас есть производственные участки, которые работают в потоке создания ценности во взаимосвязи с другими подразделениями. Понятно, что если бригада в среднем 4-5 человек, то таких «малых бригад» будет очень много. Как согласовать их работу? Здесь помогает поток, который позволяет связать «малые команды» по принципу клиент-поставщик. Но из моего опыта, все равно должен быть старший бригадир. Он тоже работает вместе со своей малой бригадой плюс координирует четыре-пять «малых бригад», которые в потоке работают до него. Его бригада, как правило, работает на ключевом участке потока. Если появляется проблема, старший бригадир осуществляет необходимые корректировки. Так встраивается качество на уровень исполнителей процесса, но есть одно НО …
Инженер – процесса. Когда вы убираете уровни управления, как правило, путем укрупнения, полностью уйти от руководителей не удастся. Кто-то должен заниматься координацией работы в целом по потоку создания ценности: от начала и до конца. Из опыта, в потоке должен остаться сменный руководитель потока, который отвечает за организацию труда, но вот на сопровождение технологии, оборудования, логистики в потоке его явно не хватает. Должен быть кто-то, кто постоянно осуществляет в рамках всего потока работу с логистическими, технологическими и техническими проблемами, которые не могут решить бригадиры. Это и понятно. Бригадир работает, взаимодействует со своими людьми. Он не видит процесс в целом, только его часть. То, что зависит от него, он сделает, но есть форс-мажоры вне его деятельности и их немало. Так вот последним штрихом во встраивании качества является внедрение «сквозного» специалиста, например, инженера процесса. Если на текущий момент у вас «локальные технологи», закрепленные за конкретным объектом в потоке, то будет, в каждой смене, один, но по всему потоку. Это сразу решит самую большую проблему, которая есть в текущей системе. Для того, что работать с качеством, необходимо постоянно осуществлять анализ причин отклонений. «Постоянно вытягивать из проблемы причины и встраивать лучшие решения в стандарты». При определении причин оперативно изменять стандарты в работе и с помощью их обучать производственный персонал. Локальные технологи не позволяют эффективно решать эту задачу. Мешают межфункциональные барьеры. Если появляется проблема, ее решение затягивается на длительный период времени. Поэтому надо просто развернуть управление с «закрепления по объекту» на «закрепление по потоку». Обозначить четкую ответственность за качество процесса, выстроить прямую коммуникацию с бригадирами, дать доступ ко всему информационному потоку, обучить навыкам системного анализа… И опять аргумент наших оппонентов: «Для внедрения инженеров процесса мы не найдем столько квалифицированных специалистов. Ведь надо знать всю технологию процесса, владеть компьютером, знать эффективные методы анализа». Глаза боятся, руки делают. Если мы хотим высокое качество, нам нужно формировать таких людей. Искать, обучать, спрашивать за результат. Благо опыт не новый. Есть определенные результаты и на этом поприще. Но важно не это. Важна сама идея организации встроенного контроля. Если мы ее принимаем, то нужно ее непоколебимо реализовывать.
«Снижение уровней управления», внедрение «бригадной организации труда» и «инженеров процесса» постепенно вытеснят службы технического контроля из процесса в конец потока. Там их место – не пропускать к потребителю продукцию несоответствующего качества.
«Встроенный» контроль качества – это довольно жесткая система. Она не позволяет расслабиться, держит в напряжении. Ну, это и понятно. Появилась проблема - ее надо оперативно решать, иначе качества не будет. |