Часто сталкиваешься с ситуацией: есть современное производство с суперсовременной информационной системой. Вроде бы эффективность анализа и управления должна быть на высоком уровне. А на практике - толку мало. «Горе от ума». Причина – непонимание тесной зависимости информационного обеспечения от менеджмента бизнес-процессов.
Информационные технологии – это лишь инструмент. Повышение эффективности с помощью него – сфера деятельности менеджмента, в задачи которого входит развитие управленческой структуры и, как следствие, соответствующего ему информационного пространства.
Приведу пример. Возьмем один из бизнес-процессов. Управление качеством продукции. Есть поток технологической информации. С датчиков информация через контролеры с различной степенью агрегации поступает в хранилища данных. Информации очень много. По дефектам, по параметрам процесса. Сотни, тысячи. Поверьте, я не ошибаюсь. Современные комплексы «обвешаны» многочисленными датчиками. Они нужны как для управления объектом в автоматическом режиме, так и для контроля за качеством в целом производства. Они же доступны для анализа. Но как анализировать сотни и тысячи параметров? Не просто анализировать, а с результатом. Если ли системные подходы? Я знаю два подхода. Но для начала, некоторая терминология для понимания. Есть выходные параметры процесса. В нашем случае – это результат производства: дефекты и брак. Их вариации зависят от входных факторов: управляемые входные параметры и действия операторов.
Подход технолога. На основании расчетных или упрощенных моделей устанавливаются цели и границы допусков для управляемых параметров, от которых зависит результирующее качество. Экспертным путем определяют из сотен и тысяч самые значимые параметры. Как правило, не более 50. Далее организовывается оперативный и статистический контроль их вариаций. Задача – их стабилизация в рамках допустимых границ. Идея подхода - если управляемые параметры будут стабильны, то результат тоже будет стабильным. Воспроизводимым. Все очень логично. Но как доходит до практики, возникают проблемы с реализацией. Требуется большие ресурсы для анализа, стандартизации, контроля и внедрения лучших практик. Очень большие. Представьте у вас 50 управляемых параметров. Мы их анализируем с помощью классического инструмента, например, «карт Шухарта». Мы обязаны определить причины всех значимых изменений – это либо устойчивая динамика, либо превышение допустимых границ. Вроде все просто, но анализируем мы не 50 графиков, а 50 помноженное на количество номенклатур: 10-20. Попробуйте проанализировать столько информации. Это займет уйму времени, вы выявите сотни значимых изменений, по которым надо найти первопричину, разработать стандарт его исключающий, провести обучение рабочих, проконтролировать исполнение. На практике такое невозможно – есть ограничение по ресурсам.
Следующим немаловажным моментом является достижение результата. Представьте, вы экспертно определили критические управляемые параметры для стабилизации. Из сотен выбрали пятьдесят. Потратили большие ресурсы для их стабилизации. А результата не добились: есть другие управляемые параметры, которые остались за чертой экспертно выбранных для стабилизации процессов. Это происходит потому, что нет чётких знаний причинно-следственных связей. Между результатом и факторами его определяющими. Такое бывает часто.
Есть еще один недостаток. Дело в том, что результат складывается не из каких-то управляемых параметров, а из всей совокупности осуществляемых при производстве действий. Изначально неправильно была выбрана идея для достижения воспроизводимости результата. Воспроизводимость результата обеспечивается стабильностью не выборочных параметров, а всех действий. Охватить контроль всех действий на текущем этапе просто невозможно.
Подход менеджера. Есть ограничение по ресурсам. Исходя из них, выстраивается схема управления, которая позволяет оперативно работать только со значимыми вариациями результирующих параметров. При возникновении существенного изменения дефекта по конкретному сортаменту, осуществляется оперативный анализ первопричин вплоть до действий, которые привели к появлению проблемы. Если это было нарушением принятых стандартов действий, то применяются меры административного воздействия. Если нет стандарта, либо в нем не отражены «правильные» действия, то он разрабатывается либо совершенствуется с дальнейшим обучением работника. Основная задача – если причина проблемы один раз свершилась, то она не должна повторяться. Так реализуется на практике принцип работы на упреждение. Его еще называют «реализацией цикла Деминга», или как говорят автоматчики, «управление с обратной связью».
А как же контроль управляемых параметров по целям и границам допусков? Как же карты Шухарта? С точки зрения эффективного менеджмента контроль управляемых параметров является инструментом для контроля исполнения стандартов действий. Вдумайтесь в эту фразу. Не спешите. Дело в том, что управляемые параметры также являются следствием каких-то действий. Если управляемый параметр нестабилен, то либо нет стандарта действий, либо он не исполняется. Опять же с точки зрения менеджмента, чтобы не привлекать большие ресурсы, здесь требуется автоматизация. На практике это организация автоматизированного статистического контроля отклонений от требований стандартов. Приходит специалист на работу, не листает 1000 графиков, а анализирует совокупную динамику отклонений по управляемым параметрам в процентном соотношении на одном листочке. Если она ухудшается, либо улучшается, то оперативно делается факторный анализ отклонений по конкретным параметрам вплоть до разворачивания графика по конкретному управляемом параметру в формате карт Шухарта. Быстро и эффективно локализуется область нестабильности и принимается соответствующее управленческое решение: устранить нестабильность, разработать или доработать стандарт действия, обучить, наказать.
Важно понимать зависимость качества анализа работы бизнеса от уровня менеджмента бизнес-процессов, в задачи которого входит организация максимально эффективного управления в условиях ограничения ресурсов. Какой толк от информации, если она приводит к снижению эффективности труда? |