 Если заняться изучением литературы, описывающей эффективные производственные системы, там делается акцент на устранении потерь. Их семь: перепроизводство, лишняя обработка, лишняя транспортировка, избыточные запасы, ненужные движения, ожидания/простои, переделка. Кто-то еще говорит о потерях, связанных с отсутствием прорывных идей. Все это правильно. |
Но для большинства – красивые слова и лозунги. Не более. На самом деле все потери имеют одну природу. Это потери на труд. Любая работа – это потери. Работу «работает» человек, он ее знает, но… не устраняет. На первый взгляд какой-то каламбур. Но остановитесь и основательно вдумайтесь. Посмотрите на семь потерь. Все – это неэффективный труд, неэффективная работа. Менеджера, специалиста, рабочего… маркетолога, разработчика, технолога, снабженца, производственника, продавца… А что есть такое «эффективный труд»? Это труд, который направлен на сокращение труда. Получается «эффективный труд» — это «рубить сук, на котором сидишь». Принять такой подход непросто. С одной стороны, «работа» приносит доход, с другой – «потери для бизнеса». Как заинтересовать персонал «рубить сук, на котором сидишь»?
Можно, конечно, попытаться его простимулировать к снижению своих потерь. Так кстати большинство и поступает. Можно заслать «стороннего» человека с хронометром. Измерить посекундно, что делает работник. Посмотреть сколько неэффективного труда, ожиданий и перемещений и… сократить избыточных людей. Но такой подход, как правило, не приводит к ожидаемому результату. Вдруг ни с того ничего начинаются проблемы с технологией, «итальянская забастовка» … отторжение, сопротивление, дестабилизация ...
На практике устранение потерь лучше осуществлять путем вовлечения персонала в устранение своих потерь. И здесь лучше идти с двух сторон:
- Создать условия для мотивации работников к сокращению численности через устранение потерь на своем рабочем месте. Правило простое – если среди работников в отделе, участке, бригаде… сокращаются потери, что позволяет работать меньшим количеством, то высвободившийся ФОТ при сокращении штатной единицы распределяется между оставшимся персоналом. 100%. Это должен быть принцип. Другое правило – если ИТР сокращается, то на его участке оставляют 30-50% ФОТ, остальные перераспределяют тем, кто реально делает ценность продукту. Последнее позволяет простимулировать снижение избыточных уровней управления и контроля, делегировать ответственность на уровень исполнителя. Есть и еще один момент - лучше бы было, если сокращение персонала осуществлялось в процессе естественной убыли, связанной с текучестью персонала.
- Создать стимулы для менеджмента бизнеса к повышению производительности труда путем постановки «жестких» целей. При этом за их исполнение должен быть реальный спрос. Как правило, менеджмент не заинтересован в сокращении персонала. Он старается создать запас на всякий непредвиденные случаи и… тем самым делает себе медвежью услугу: в условиях избыточных резервов люди расслабляются, работают не по стандартам, что явно не способствует снижению затрат и росту качества.
Такая «активация» людей на устранение собственных потерь приводит к серьезным результатам. Персонал начинает «включать мозги». То, что раньше было невозможным и неприемлемым, становится реальным. Так на практике реализуется использование творческого потенциала человека. |