 Консолидация, инсорсинг, аутсорсинг, переход с вертикальной на горизонтальную модель управления, повсеместное снижение потерь… все это несомненно дает многочисленные эффекты, но они, по сути, локальны – это повсеместные улучшения, которые еще нужно каким-то образом отразить в потоке создания ценности. |
Консолидация, инсорсинг, аутсорсинг – позволяет сконфигурировать непрерывный поток создания ценности, переход на горизонтальную модель управления – снизить межфункциональные барьеры, повсеместная работа с потерями – улучшить нормативы при исполнении заказов… Все эти эффекты нужно активировать при непосредственном создании ценности для клиента. Какой толк от сокращения времени операций, если это не привело к улучшению норматива, который используется при планировании работы потока?
Поэтому важно научиться отражать достигнутые улучшения в системе управления потоком создания ценности: нормативной документации, системе планирования и исполнения, учете и контроле отклонений, работе с отклонениями. Нам важно научиться синхронизовать работу всех объектов создания ценности с учетом достигнутых улучшений. Для этого есть своя методология.
Представьте, что у вас бизнес работает как часики. Без ожиданий, без лишних перемещений, без избыточных запасов. Такое возможно, если в нем реализовано оперативное перепланирование работы объектов потока создания ценности в зависимости от текущего состояния, если плановые задания исполняются максимально точно, если реакция на устранение отклонений – быстрая, если реализована работа с причинами отклонений, если нормативы и процедуры отражают лучшие достигнутые практики. Представьте, что все структурные преобразования для этого уже сделаны – централизовано планирование потока для осуществления оперативного перепланирования и получения актуальных сменных заданий по всем объектам потока, внедрена бригадная организация труда для повышения качества исполнения плановых заданий, централизован контроль для организации работы с отклонениями, созданы централизованные команды поддержки по работе с отклонениями в качестве, оборудовании и персонале. Дело остается за малым. Научиться перепланировать поток за сутки, а лучше за смену - пришел работник на смену и получил на руки актуальное/перепланированное сменное задание. Научиться вести учет факта исполнения сменных заданий по всем объектам потока создания ценности. Научиться насколько это возможно точно исполнять сменные задания. Научиться осуществлять ежесуточный сквозной контроль исполнения плановых заданий по всем объектам потока. Научиться оперативно устранять отклонения в потоке создания ценности. Научиться вычленять критические отклонения, делать по ним анализ причин, определять действия по их исключению в будущем, стандартизировать их и обучать персонал. В этом случае поток создания ценности будет работать максимально синхронно/согласованно в интересах клиента, то-есть с минимальными потерями.
В этой главе я бы хотел основательно остановиться на практике организации сквозного оперативного управления потоком и автоматизации упорядоченных процессов.
«Глаза боятся руки делают». В 2014 году, на одном из крупных дивизионов ОМК, мы начали действовать. Для того, чтобы вовлечь и заинтересовать операционный менеджмент, убедили их, что внедрение обозначенных процедур позволит синхронизировать все объекты потока, что даст им ощутимый технико-экономический эффект. На любое изменение, которое приводит к рассогласованию в работе бизнеса: изменился заказ, сломалось оборудование, случились проблемы с качеством, не обеспечили сырьем и материалами… будет осуществляться оперативное перепланирование всего потока создания ценности на требуемый период, что при четком исполнении сменно-суточных заданий означает оперативную синхронизацию работы потока. Как следствие - повышение производительности на действующем оборудовании и надежности исполнения заказов, снижение затрат. То-есть показатели эффективности дивизиона будут расти. Правда, придется чем-то пожертвовать. Не сказать, что идею приняли с радостью. Пришлось немного подтолкнуть. |