С позиции операционного менеджмента важно заниматься развитием собственной производственной системы. Я говорю о намерении первых лиц предприятий сделать свое производство лучше. Я говорю о взращивании амбициозных лидеров, которые могут нести позитивные изменения в систему. Я говорю о здравомыслии существующих руководителей, которые способны вовлечь персонал в процесс улучшений.
Формирование «активной среды», в которой себя проявляет максимум работников, дает свои плоды. На каждую проблему находятся свои «кайдзены». На решение амбициозных целей и задач – проекты улучшения. Такая среда генерирует новые решения, новый опыт. Конечно, легко сказать – тяжело сделать. Не всем это под силу. Но в большой компании всегда найдутся люди, которым не все равно. Которые работают не только за заработную плату. Которые способны свою идею довести до результата. Так появляются лучшие практики. Они вносят свой вклад в эффективность. Единственный минус – их локальное распространение. Сам бог велел начать жатву.
С позиции стратегического менеджмента нужно научиться снимать сливки от производственных систем путем тиражирования лучшего опыта. Вроде бы сказал, сделал. Но тут проблема. Конфликт интересов. В большой компании с большим количеством подразделений. Много производственных площадок. На каждой площадке есть свои руководители. У некоторых есть улучшения, у других – нет. Вы, как руководитель компании, дивизиона говорите, давайте тиражировать лучшие практики. Это просто здравый смысл. Все производственные директора соглашаются и … все на этом заканчивается. Почему? Все банально просто. С одной стороны, зачем лучшему делится опытом? С другой, кто из «худших» будет распространять чужой опыт на своей площадке, тем самым признавая свою неэффективность? И что же спокойно смотреть на это?
Есть вещи, которые нужно просто делать. Важно намерение. Не можете гибко решить проблему, решайте прямолинейно. Побухтят, побухтят, сделают. Заодно и силу продемонстрируете. Понятно, что основная функция управляющей компании - помогать производству, но что касается стратегии и унификации, здесь необходимо волевое воздействие. Для меня «тиражирование лучших практик» — это один из эффективных механизмов развития и… унификации. Если ваше волевое воздействие будет постоянным и сильным, то распространение лучшего опыта начнет давать результат, а это уже мотивация не только для вас, но и для производственных директоров. Если человек мотивирован, то его уже не надо «пинать».
Лучше, конечно, вовлечь путем убеждения. Если удастся согласовать интересы, процесс пойдет быстрее и эффективнее. Но для этого нужно понимать психику лидеров предприятий, понимать их интересы. Кто мешает организовать соревнование? Это мотивирует амбициозных и подхлестывает «неактивных». У меня до сих пор в голове стоит яркая реплика одного из «неактивных» управляющих директоров: «Ну, чо ты меня опять в красный свет покрасил?». Его это задевает, значит стимулирует. Кто мешает организовать конкурс лучших практик с поощрением «супер – пупер» проектов? Конкурс, на котором оценку и решение о тиражировании делают сами директора. Еще лучше, если они сами представляют проекты. Никто не мешает придавать статус лучшей практике путем ее освещения в СМИ, организации тренингов на рабочем месте, продвижения по карьерной лестнице координаторов лучших проектов и т.д.
Для того чтобы начать, надо собрать 10-15 лучших практик, которые лежат на поверхности. Эти первые лучшие практики должны быть «дружелюбны» к производственникам. Например, мероприятия по повышению коммуникации – сотовая связь, оснащение рабочих мест компьютерами, мобильный офис, автоматизация информационных потоков; мероприятия по малой механизации и локальной автоматизации труда – погрузчики, бобкеты, видеоконтроль, дистанционное управление объектом с помощью смартфонов…; мероприятия по экологии. Разработать программу внедрения и в бой. Постоянно давать информацию для всех участников процесса как идет процесс внедрения: кто лучший, а кто стоит на месте. В формате светофора.
По мере того, как производственные директора поймут «неизбежность лучших практик», надо начать процесс выявления другого лучшего опыта. Походы в гембу, организация конкурсов, вовлечение персонала. Смею вас заверить, много чего найдете. Надо быть готовым к тому, что если для вас это лучшая практика, то для других это рядовой опыт. Они даже и не подозревают, чем владеют.
Не надо внедрять много. Иначе вы рискуете превратить процесс в рутину. Это опасно.
Есть еще один важный аспект. Если начнется «движуха» — это благоприятно скажется на мотивации и лояльности рабочих коллективов. Кто бы что ни говорил, люди ждут новых решений и новых возможностей. Конечно, они будут сопротивляться новому, но одновременно и тянуться к нему. А если еще при этом и труд станет легче, производственные отношения будут лучше, зарплата выше…Процесс пойдет. Никуда он не денется. Все зависит от силы вашего намерения. |