Когда растет спрос, берем кредиты и вкладываем их в увеличение объемов, а когда он падает, что делать? Отжимать затраты. И в первую очередь, не когда падает рынок, а когда растет. И не важно, что эффект от этого «чуть-чуть». Важно, что это «чуть-чуть» помогает выжить, когда все будет плохо. И не просто выжить. Захватить часть рынка.
Отжимать затраты следует, когда у вас все хорошо. Когда плохо, может сил и времени не хватить. Здесь принципиальна волевая позиция: хочешь мира, готовься к войне. Нелегко наступать на себя и других, когда все хорошо. Но в этом то и суть. Если пересилил себя, то выжил и победил. Нет. По тебе пройдутся и даже не поперхнуться.
Все начинается с секвестра. Вы считаете бюджет на следующий год с учетом инфляции издержек. Это же здравый смысл. Цены на сырье, материалы, услуги, оборудование, труд… растут. Их надо компенсировать: + 5…8…10 %. Все зависит от того, у кого смелости хватит вынести эти цифры акционерам. Они согласуют новый бюджет. Чего жадничать. Прибыли и так большие, на всех хватит. Но это расслабляет. Нет стимулов к развитию. Но кое-кто из собственников начинает понимать это. Видит не радужную перспективу на 5-10 лет вперед: слабый рост спроса, цены и объемы соответственно, а инфляция издержек поджимает. Понимает, что если сейчас ничего не делать, в будущем долговая яма. Нужно отжимать затраты сейчас, не ждать пока все будет плохо. Нужно научиться работать с издержками ниже, чем у конкурентов, иначе банкротство. Лучше сейчас сделаю секвестр, тем самым мобилизую коллектив работать в более жестких условиях. Появятся навыки, которые позволят выжить в конкурентной борьбе. Соответственно, собственник начинает требовать от менеджмента: «Меня не устраивает такой бюджет, снижайте его на 5…8…10%. За счет чего? Думайте сами. За это вам платят деньги».
И тут начинается. Со стороны производственного менеджмента. Делают факторный анализ себестоимости по статьям. Смотрят где можно подвинуться, а где нельзя. Логика простая: так, мне нельзя снижать бюджет по ремонту для обеспечения надежности оборудования, мне нельзя снижать фонд оплаты труда иначе будет буза, по сырью и материалам так и быть подвинусь, не будет хватать, все равно дадут дополнительный бюджет, иначе производство остановится. Каждый крутится, как может. Куча совещаний и отчетов, которые скрывают реальную ситуацию. Но акционер принципиален. ФОТ повышать соразмерно инфляции не дает. Затраты на оборудование режет. Стимулирует покупать более дешевое сырье и материалы. В результате все ложится на плечи рабочих: растет аварийщина, снижаются технико-экономические показатели. А это минус премии и плюс дополнительный труд. Начинает нарастать внутренняя напряженность. Не только у рабочих, но и у менеджеров. Никто не хочет работать в напряженном режиме, все ищут комфортные условия. Можно конечно сдаться, но мысли о проблемном будущем не дают покоя.
Что делать? Продолжать отжимать затраты, но так чтобы у рабочих и менеджмента был свой интерес не только научиться работать в напряженном режиме, но и в тяжелых условиях достигать лучших результатов. Научиться работать на дешевом сырье. Не допускать аварийных остановов и больших запасы. Повышать производительность труда.
Любое ограничение, любое отжимание затрат всегда ложится на плечи рабочих. И здесь либо работать больше, либо работать с умом. Прежде чем отжимать затраты у поставщиков, надо научиться это делать у себя. Только тогда вы сможете дать конструктивный посыл: «Ребята счастье кончилось, давайте снижайте цену… за счет повышения эффективности труда».
Постановка задача «отжать затраты» по сути приводит к тому, что вы начинаете выстраивать работу человека в поток: без ожиданий, без запасов, четко по стандартам. Потери снижаются, повышается производительность труда, растет заработная плата. Интересы бизнеса и рабочих согласовываются. Правда у тех рабочих, кто остается на производстве. Но такова правда жизни. Остальные…
Есть дружба и есть бизнес. Есть сострадание и есть бизнес. Пожалеешь одного, потеряешь пятерых. Есть вещи, которые нужно разводить. |