Эффективное ERP/MES/АСУТП
публикация - 2017-05-15 cоздание - 2015-09-17
Опыт внедрения: централизация планирования
«Невозможное возможно». Современные информационные технологии могут поистине товрить чудеса в управлении бизнесом. Давайте пофантазируем. Перепланирование всех бизнес процессов компании в соответствии с заданным критерием оптимальности «за пять минут». Выполнение технико-экономической оценки любого управленческого решения либо проекта по развитию «за пять минут». Оценка потерь и упущенной выгоды при форс-мажорах «за пять минут»... Если бы такие возможности были у топ-менеджмента, эффективность бы его «взлетела до небес».
Технически — это возможно. Представьте, вам удалось организовать оперативный свод всей исходной информации на единый сервер. Мощный компьютер. На нем же реализованы процедуры согласованного планирования всех бизнес-процессов согласно заданных критериев. Современная вычислительная мощь сервера позволяет осуществлять быстрые многовариантные расчеты планов на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период. В натуральной и денежной форме. С точки зрения техники – нет проблем. Если есть все данные и расчетная модель, компьютер быстро «перемолотит» все возможные варианты и выдаст наиболее оптимальный. Так что же мы ждем? Почему до сих пор не реализовываем? Ждем пока наши зарубежные коллеги подадут пример? Который, кстати, они на некоторых предприятиях уже демонстрируют миру.
Основная проблема при реализации эффективной ERP – организационная. Как внедрить в рамках всего бизнеса? Здесь требуется реализация «непопулярных» решений – повышение прозрачности системы, централизация планирования, изменение структуры управления, приучения персонала четко работать по сменно-суточным заданиям. По стандартам действий. Серьезная встряска. Как подступиться к решению проблемы? Купить дорогущую ERP и просто «навесить» её над существующими бизнес процессами – деньги на ветер. Необходима серьезная, осмысленная трансформация существующих бизнес процессов под решение выше обозначенной задачи.
Идея «как подступиться к внедрению эффективной ERP» родилась изнутри системы. Если внедрять ERP только «сверху-вниз», то обязательно упрешься в низкую прозрачность, многочисленные административные барьеры, отсутствие понимания процедур детального планирования, низкую исполнительную дисциплину. Суть идеи - надо двигаться «снизу-вверх»: повысить достоверность исходных данных, поэтапно централизовать планирование, внедрить стандартизированную работу, организовать контроль за надежностью исполнения сменно – суточных заданий… И только уже потом, когда система готова, внедрять коммерческую ERP, которая позволит автоматизировать существующие, но уже стандартизированные процедуры, в рамках единой расчетной оптимизационной модели.
«Глаза боятся руки делают». Два с половиной года назад, еще в 2013 году, на одном из крупных дивизионов металлургического предприятия, мы начали действовать. Для того, чтобы вовлечь и заинтересовать операционный менеджмент, убедили их, что внедрение обозначенных процедур позволит синхронизировать все бизнес-процессы в рамках материального потока. На любое изменение, которое приводит к рассогласованию в работе производства: изменился заказ, сломалось оборудование, случились проблемы с качеством, не обеспечили сырьем и материалами производство, будет осуществляться оперативное перепланирование всего материального потока на период принятия к производству заказа, что при исполнении сменно-суточных заданий означает оперативную синхронизацию процессов. Как следствие - повышение производительности на действующем оборудовании и надежности исполнения заказов, снижение затрат. То-есть показатели эффективности менеджмента дивизиона будут расти. Правда, придется чем-то пожертвовать. Не сказать, что идею приняли с радостью. Пришлось немного подтолкнуть.
Повышение прозрачности системы. Всё начинается с исходных данных. Не тех данных, которые принято показывать в официальных отчетах. Показатели на окончательном переделе. Они нам не интересны, так как бесполезны для детального планирования. Нам необходима информация по каждому переделу по логистике, надежности работы оборудования, качеству работ… Если на окончательном переделе в отчетах значения эффективности 85-95%, то с учетом всех переделов, цифру можно смело делить на два. Низкая прозрачность – это следствие «цеховых систем управления». Если у вас цеховая система управления, вертикальная со множеством уровней, не питайте иллюзий. Прозрачность, которую она выдает, не позволит организовать эффективное планирование, не говоря уже про оптимизированное управление.
Так вот, нам удалось повысить прозрачность системы по логистике, оборудованию и качеству за счет снижения количества уровней управления, внедрения сквозного контроля, организации автоматизированного учета по каждому переделу. Она действительно оказалась в два раза хуже, чем в отчетах. «Это не плохо и не хорошо. Это жизнь». Ровно такая же ситуация везде, где работает цеховая система управления. Проблема низкой прозрачности от слабости. Не каждый способен признать реальность такой как она есть.
А теперь представьте работу планировщика, который планирует, не зная реальной ситуации на производстве. Или по-другому. Представьте работу планировщика, который всю жизнь планировал на основании «отфильтрованных укрупненных данных», а теперь к нему стали стекаться реальные неискаженные детальные данные. Для него это шок. Ему либо «голову в песок», либо «зубы сжать» и начать менять привычные подходы к работе. Нам удалось переступить через себя. Признать высокую вариативность бизнес-процессов, и приступить к дальнейшим шагам.
Повышением оперативности работы системы. «Посадить всех планировщиков, которые реально выполняют расчеты, в один кабинет». С этого лозунга мы начали минимизировать количество административных барьеров при планировании всего материального потока.

«Ваша задача сделать перепланирование материального потока на период принятия исполнения заказа за одни сутки. Не за месяц, не за неделю, а за одни сутки. И каждые сутки. Это позволит оперативно синхронизировать имеющиеся мощности и соответственно снижать потери от разбалансирования».
В ответ категоричное: «Это невозможно».
Шесть месяцев упорного труда. Не все так гладко. Много нервов, эмоций, срывов. Но ребята молодцы, сумели пересилить свои слабости. Начали с элементарного. Разработали регламент ежесуточного перепланирования. «Кто», «что» «когда» должен делать в течении суток. Забегу немного вперед. Они его потом несколько раз переделывали с целью улучшить взаимодействие. С этого регламента началась реальная стандартизация процедур расчетов и взаимодействия. Для того, чтобы стимулировать планировщиков к неукоснительному исполнению регламента пришлось визуализировать результаты работы. Красный, желтый, зеленый. Не справился – красный, подставил всю команду. Выполнил вовремя – зеленый. Молодец. Для того, чтобы повысить скорость и стабильность стали детально стандартизировать процедуры расчетов, а там, где это необходимо, малыми средствами их локально автоматизировать. Шесть месяцев упорного труда. Они сделали «невозможное возможным». Научились перепланировать весь материальный поток за сутки на период принятия к исполнению заказа. Появилась команда, которая вселила надежду, что мы сможем реализовать эффективное ERP на нашем предприятии.
Повышение исполнительской дисциплины. «Какой толк от перепланирования, если надежность исполнения сменно-суточных заданий по каждому переделу составляет 30-40%? Если мы не повысим эту величину до 70-80%, то перепланированием мы просто закрепляем «бардак». Необходимо внедрять систему контроля за надежностью исполнения сменно-суточных заданий».
Простая организация контроля не дает повышения исполнительской дисциплины. Да, она позволяет увидеть проблемы в логистике, воспроизводимости операций. Она позволяет «надавить» на линейный менеджмент, но управление с помощью одних лишь стимулов опять приведет к недостоверности. Здесь важно вовлечь линейный персонал. Важно делегировать ответственность на уровень исполнителя. Исходя из практики, самым эффективным механизмом реализации этой задачи, является внедрение командной/бригадной организации труда. Это позволит повысить уровень взаимоконтроля и взаимовыручки внутри малых производственных ячеек. Повсеместно вдоль всего материального потока. Кроме того, придется поменять свое отношение к стандартам. Необходимо переходить на стандартизацию вплоть до действий. Важно, чтобы рабочий понимал, как выполнить по операциям наиболее эффективно сменно-суточное задание. Для этого требуется внедрять стандартизированную работу. Стандарты действия. В случае же, если стандарт действия нарушается, то ответственность несет за это вся команда, тем самым реализуется принцип командной ответственности, в вслед за ней развивается взаимоконтроль и взаимовыручка. В этих условиях надежность исполнения сменно-суточных заданий повышается.

Начали мы с 30-40% надежности исполнения сменно суточных-заданий по каждому переделу. Создали «сквозной» отдел в управлении по планированию, главная функция которого – повысить надежность исполнения плана по каждому переделу. Разработали регламент совместного ежесуточного разбора причин отклонений от плановых значений. За его базис приняли цикл Деминга. Или по-другому, цикл PDCA. Он необходим для того, чтобы любое отклонение было использовано для совершенствования стандартов действий. Раскачивались довольно долго. Месяц, два, три. Потом персонал понял серьезность намерений, приступил к реализации регламента. Результаты не заставили себя ждать. 30-40-50-60%. Цель 70-80% пока еще не достигли. Но при должном упорстве и поддержке топ-менеджмента и эта задача окажется нам по плечам.
«Стимулирование тогда эффективно, когда оно приводит к раскрытию мотивации». Пришел момент, когда внедрение эффективной ERP подхватил менеджмент дивизиона: «Мне недостаточно перепланирования потока пять раз в неделю. Мне нужно, что бы вы перепланировали субботу и воскресенье». Это был успех. Отношение менеджмента стало изменяться.
Но для меня внедрение ERP перепланированием раз в сутки не заканчивается. Необходимо всегда держать в голове главную задачу. Перепланирование потока раз в сутки на период принятия к исполнению заказа позволяет оперативно синхронизировать бизнес-процессы в материальном потоке. Это несомненно дает эффект – в производительности, в надежности исполнения заказа, в затратах. Но сама по себе синхронизация бизнес-процессов будет иметь максимальный эффект только при согласованном оперативном перепланировании всех бизнес-процессов компании в соответствии заданным критерием оптимальности на период не только принятия заказа к исполнению, но также и на среднесрочный и долгосрочный период. Это позволить выжать максимум из имеющихся ресурсов. Сделать ERP эффективной.
«Нам необходимо научиться перепланировать поток «за пять минут» при возникновении непланового события в любое время суток»
«Нам необходимо перепланировать поток так, чтобы все бизнес-процессы, не только в нашем производственном потоке, а в целом по компании, приводили к максимальному результату».

То-есть нам надо тиражировать полученный опыт на оставшиеся дивизионы и так в целом по компании. Поэтапно централизовать планирование «снизу-вверх». По мере готовности – автоматизировать все стандартизированные процедуры в рамках коммерческой ERP. В компании для этого проделана большая работа. Когда «верхи» и «низы» будут готовы – результат несомненно будет.
Когда что-либо внедряешь важно несгибаемое намерение, тогда сама реальность начинает под него прогибаться. Только личная сила и несгибаемое намерение способно сделать «невозможное возможным»
.

Часто задаваемые вопросы:
1. Зачем необходима оперативная синхронизация бизнес-процессов материального потока?
Материальный поток – это поток создания ценности продукта: от исходного сырья до конечного продукта, через все логистические и производственные стадии. Если все элементы потока «работают как часики», без потерь и ожиданий, достигается максимальная производительность, надежность исполнения заказов, минимизация затрат. Для того, чтобы материальный поток работал «как часики», необходима чтобы каждый знал: «ЧТО?», «КАК?», «ГДЕ?» и «КОГДА?» он должен делать. Особенно в нестабильных рыночных, логистических, производственных условиях.
На вопрос «КАК?» отвечает внедрение повсеместной стандартизированной работы вплоть до действий.
На вопросы «ЧТО?», «ГДЕ?» и «КОГДА?» - оперативное перепланирование всех бизнес-процессов материального потока на период принятия к исполнению заказа при возникновении внепланового события. В этом случае достигается оперативная синхронизация/балансировка мощностей. На практике, учитывая, что реальная стабильность процессов оставляет желать лучшего, оперативная синхронизация достигается путем периодических перепланирований потока. Например, раз в сутки. Кроме того, для улучшения синхронизации, необходимо встраивать в материальный поток «принцип вытягивания», но это отдельная тема.
2. Что такое оптимизационное управление?
К сожалению, не все понимают. На научном языке, оптимизационное управление – это стремление к достижению глобального оптимума интересующего критерия при заданных ограничениях. Есть некий функционал, описывающий бизнес-процессы системы; есть критерий оптимальности, у которого может быть много локальных оптимумом и один глобальный; есть ограничения, которые мы не можем нарушать. Необходимо определить такие параметры бизнес-процессов, которые устремляют систему к достижению критерием оптимальности глобального оптимума при ненарушении ограничений. Звучит, сложно.
Попробую попроще. Разрабатывается математическая модель, максимально отражающая существующие бизнес-процессы (структура и параметры). Определяется критерий оптимальности и ограничения. Далее все это «алгоритмизируется» в компьютере, который позволяет делать многовариантные расчеты. Если разработанная модель включает в себя все бизнес-процессы компании, то компьютер способен выдать состояние бизнес-процессов, удовлетворяющее достижению глобального оптимума интересующего критерия. Если этого нет, то система будет искать лишь локальный оптимум. Последнее чревато тем, что можно создать «иллюзию эффективного управления». Локальный оптимум как правило приводит к тому «что в одном месте улучшил, а в другом ухудшил». А в результате может получиться ухудшение. Это надо четко понимать. Поэтому, когда внедряется ERP важно включить и согласовать все бизнес-процессы компании в единой расчетной модели.
3. Какова должна быть стратегия внедрения эффективной ERP?
«Сверху - вниз»: автоматизация учета всех бизнес-параметров вплоть до агрегатов и операций, разработка математической/алгоритмической модели действующих бизнес процессов (для связки бизнес процессов), автоматизация планирования на базе разработанной бизнес модели (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный период), автоматизация контроля исполнения плановых заданий.
«Снизу - вверх»: поэтапная централизация планирования, стандартизация действующих процедур планирования, внедрение стандартизированной работы в производстве, внедрение оперативной системы контроля за исполнением сменно-суточных заданий.
PS: физически эффект от внедрения эффективной ERP достигается за счет оперативной синхронизации бизнес-процессов в материальном потоке и оптимизации распределения ресурсов в рамках всей компании. То-есть эффект за счет двух составляющих – синхронизация и оптимизация. Это надо понимать. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=50379