Эффективное ERP/MES/АСУТП
публикация - 2017-08-30 cоздание - 2016-02-03
Почему IT в массовом бизнесе неэффективно?
Я проработал довольно длительное время в трех больших компаниях от рабочего до директора по направлению. Постигал управление бизнес-процессами внутри системы: как технолог, автоматчик и управленец. Что, собственно говоря, позволило понять основные проблемы, которые не дают успешно развивать IT технологии в массовом бизнесе.
Но для этого пришлось сначала осмыслить эволюцию развития массовых производств. Дело в том, IT в первую очередь обслуживает информационный поток, структура которого, определяется прежде всего структурой бизнес-процессов. О чем это говорит? Развитие IT без развития бизнес структуры невозможно. А она в свою очередь определяется на каком этапе эволюции находится массовое производство.
Я постараюсь рассмотреть проблему эффективности IT технологий в разрезе эволюции массового производства, которое по сути отражает поэтапное углубление разделения труда, переход к узкой специализации с последующей механизацией и автоматизацией как труда, так и всех бизнес процессов. Все это обеспечивает конкурентоспособность, которая позволяет выжить на спаде, и заработать на подъеме рынков. Для меня это не пустые слова, которые прочитал в книге и забыл. Осознание сути пришло через опыт работы в таких компаниях как: РУСАЛ, ОМК, ИЛИМ и через активное взаимодействие с экспертами в компаниях: Алкоа/Элкем, Тойота, Скания… У всех разный уровень развития, кто-то впереди, кто-то отстает. Иногда очень сильно. Но сравнивая лучших с отстающими можно увидеть основополагающие тенденции.
Итак, основные этапы в эволюции массового производства и роль IT.
- Поглощение и слияние. Этот шаг позволяет сделать рывок в части углубления разделения труда. По сути это укрупнение в профильные производственные цепочки создания ценности, вывод непрофильных функций за рамки основного, организация стабильного и непрерывного бизнес-потока. Как результат – изменение структуры бизнес-процессов, повышение прозрачности, повышение эффективности производства и сервисных служб – снижение центров извлечения прибыли из потока, более низкие издержки и лучшее качество.
Реакция IT: в традиционной цеховой системе управления информационный поток идет «снизу-вверх» и «сверху-вниз», в бизнес-потоке управленческая информация должна иметь «плоский» формат: от поставщика к клиенту и наоборот, вдоль материального потока. Соответственно, построение бизнес-потока требует переформата управленческой информации. На уровне MES, ERP, OLAP.
- Реинжиниринг системы управления. Его суть заключается в минимизации межфункциональных барьеров в созданном бизнес-потоке. По сути – это минимизация управленческих уровней, минимизация контролеров, внедрение «сквозного» управление процессами в потоке, делегирование ответственности на уровень исполнения. Все это позволяет опять-таки повысить прозрачность системы, оперативность принятия управленческих решений, существенно снизить потери. Как и в первом случае изменяется структура бизнес процессов, но уже внутри системы.
Реакция IT: снижение управленческих уровней, сквозное процессное управление, делегирование ответственности за исполнение вниз требует полного переформата управленческой информации в «плоский» вид. На уровне MES, ERP, OLAP.
- Реинжиниринг системы планирования. Горизонтальный непрерывный бизнес-поток, «сквозное» процессное управление не будет иметь максимальной бизнес-эффективности без централизации планирования в рамках всего бизнес-потока. В традиционных системах управления планирование децентрализовано, хотя многие думают, что оно централизовано. Но если посмотреть на организационную структуру системы планирования, то все станет ясно. Децентрализованная структура планирования не позволяет оперативно перепланировать весь бизнес-поток при неплановых изменениях на период принятия заказа к исполнению. Сложная фраза, но в нее надо вдуматься. Реальный бизнес-поток имеет неплановые события, которые приводят к рассинхронизации бизнес-процессов, а это существенные потери. Даже в передовых компаниях уровень стандартизации достигает не более 80%, что не позволяет решить проблему с отклонениями. Они есть везде: в снабжении, производстве, ремонтах, сбыте… Поэтому важно научиться быстро перепланировать весь бизнес-поток при отклонениях, что позволит оперативно синхронизировать процессы в потоке и тем самым существенно снизить потери. Лучше раз в смену, удовлетворительным результатом является раз в сутки. Но в традиционной децентрализованной системе перепланирование всего потока осуществляется раз в месяц, что не позволяет бизнесу выжать максимум. Кроме того, централизация планирования позволит эффективно решать проблему оптимизации распределения действующих ресурсов. Осуществлять сквозную глобальную оптимизацию, а нелокальную укрупненную.
Централизация системы планирования потребует серьезных структурных преобразований, но уже на уровне подразделений планирования. Централизация осуществляется поэтапно: цех, дивизион, компания. Одновременно осуществляется стандартизация процедур планирования.
Реакция IT: по мере централизации планирования, стандартизации процедур расчетов, взаимодействий и принятия управленческих решений, осуществляется дальнейшая их автоматизация для повышения скорости перепланирования на период принятия заказа к исполнению. В последствии автоматизация перепланирования помогает создать модель для глобальной оптимизации ресурсов. Все это придется делать на уровне MES, ERP, OLAP.
- Углубление специализации труда в бизнес-потоке. По сути это означает выстраивание работы персонала в поток без ожиданий. Такое становится возможным при упрощении операций и выстраивании их в непрерывный поток, что приводит к необходимости внедрения повсеместной стандартизации действий: когда централизованная система планирования выдает сменно-суточные задание важно их четкое исполнение.
Реакция IT: здесь необходимо автоматизировать учет параметров бизнес-процессов на уровне агрегатов, операций, с минимальным периодом дискретизации для организации автоматизированного мониторинга исполнения сменно-суточных заданий по каждому переделу и каждой смены. Уровень АСУТП, MES, ERP, OLAP.
- Механизация труда и бизнес-процессов. В основном она необходима для исключения тяжелого труда в бизнес-потоке, как условие дальнейшего снижение потерь. В условиях высокого уровня специализации операций механизация становится экономически обоснованной. Проще её выполнить. Но для нас представляет интерес механизация как основа последующей автоматизации бизнес-процессов.
Реакция IT: исполнительные механизмы должны быть максимально адаптированы к автоматизированному управлению. Уровень АСУТП, MES.
- Автоматизация труда и бизнес-процессов. Подразумевается вывод человека из бизнес-потока. Эта задача полностью лежит в сфере IT: датчики с возможностью цифрового учета, аналитические системы для автоматизированного управления, исполнительные механизмы с возможностью цифрового управления. Кроме того, эффект достигается и за счет автоматизация взаимодействия людей, машин. Уровень изменения - АСУТП, MES, ERP, OLAP.
- Роботизация бизнес-процессов. Полное исключение человека из потока. Как результат: минимизация потерь, повышение качества и надежность исполнения бизнес-заданий. Это также сфера IT. На уровне АСУТП, MES, ERP, OLAP.

Если вдуматься в это, то здесь прослеживается разумная концепция развития IT в массовом производстве. Есть естественная эволюция массовых производств. Она невозможна без современных информационных технологий как в части реализации реформы производственных отношений, так и в части автоматизации бизнес-процессов.
Понимание общих закономерностей – это уже полдела. Другое дела – как вписаться в них? Как наиболее эффективно реализовать развитие IT в массовом производстве? Можно, конечно продолжать развиваться в части улучшения обеспечения информацией топ-менеджмента: финансовый, бухгалтерский, управленческий учет…, чтобы тот лучше осуществлял управление бизнесом. Но насколько оно будет эффективным? В традиционной многоуровневой системе управления, со слабой прозрачностью, в децентрализованной системе планирования, низким уровнем исполнения сменно-суточных заданий? Оно будет эффективным в сравнении с традиционными цеховыми системами управления, но в сравнении с лучшим мировыми трендами – она будет менее гибкой, иметь множество потерь.
Поэтому, если мы хотим соответствовать мировым трендам, важно организовывать развитие массового производства комплексно. Необходимо методично запускать вышеуказанные процедуры по углублению уровня разделения труда, привлекая IT как эффективное средство для их реализации. А это серьезные реформы. Из моего опыта, их внедрение очень затруднено либо потому что топ-менеджмент их не понимает, либо потому что они несут в себе риски. Как, впрочем, и любые изменения. Непонимание происходит из-за того, что топ-менеджмент не находится внутри процесса. Верхнеуровневые проблемы он видит и пытается их решить, но чуть ниже для него «черный ящик». А без «расшифровки черного ящика» не удастся выстроить эффективный бизнес-поток. А что касается второго – рисков при внедрении, то без лидеров изменений ни о каких реформах речи быть не может.

Если посмотреть на то, как развивается Российские компании - они очень хорошо начали:
- в части консолидации и поглощения - произошло укрупнение профильных бизнесов, централизация финансовой и бухгалтерской деятельности, централизация сервисных функций с последующим их выводом в аутсорсинг… Как отреагировало IT? - в основном только централизация учета, совершенствование процедур анализа, а вот планирование осуществляется вручную даже на укрупненном уровне.
- в части реинжиниринга системы управления – на многих направлениях снизили уровни управления, количество контролёров, выполнили делегирование ответственности вниз, внедрили дивизиональная структуру управления, но здесь еще много белых пятен. Горизонтальная система управления в идеале – это дивизион, трёхуровневая система управления, командная организация труда, «сквозные» специалисты по основным процессам потока. Это сделано, но далеко не везде. Кое где даже наблюдается откат. Что сделало IT? На уровне управления сформировано множество локальных неформализованных информационных потоков со специфичной автоматизацией. Есть информационный разрыв между АСУТП/МЕS и ERP/OLAP.
- в части реинжиниринга системы планирования – процедура планирования централизована в рамках компании без изменения структуры планирования. Структура осталась децентрализованной. На каждом участке свой планировщик, свои интересы. К чему этот привело? У нас есть планы, но они актуализируются крайне редко, локально, что не может не приводить к рассинхронизации в бизнес-потоке и как следствию существенным потерям. С точки зрения IT, заниматься комплексной автоматизацией планирования сейчас нецелесообразно. Деньги на ветер. Сначала необходимо поэтапно централизовать структуру планирования в рамках всей компании (бизнес-потока), стандартизировать все процедуры планирования, а уж потом вкладывать деньги в автоматизацию.
- в части специализации труда в основном потоке – начали хорошо: углубление специализации по основным операциям, выстраивание потока, внедрение стандартизации действий, но сейчас этот процесс развивается очень слабо. С точки зрения IT необходимо заниматься организацией прослеживаемости создания ценности продукту, автоматизации контроля за исполнением сменно-суточных заданий до уровня смены, операций и агрегатов. Это делается локально, но очень бессистемно.
- в части механизации, автоматизации и роботизации операций – эти направления развития осуществляется локально и бессистемно, так как функция развития зачастую децентрализована в разных службах: ремонты, IT...

И опять к вопросу «как внедрить». Понятно, что на уровне компании должна быть разработана и защищена единая концепция операционного развития, обеспечивающая максимальную конкурентоспособность. На уровне дивизионов она должна получить свое продолжения в деталях: направления, мероприятия, сроки и ответственные. На уровне IT – проекция в части внедрения мероприятий по повышению уровня автоматизации учета и анализа всех бизнес-процессов, автоматизации процедур планирования до уровня производственных участков и смен, автоматизации непрерывного контроля исполнения сменно-суточных заданий. В этом случае мы сможем оперативно синхронизировать все бизнес-процессы, выполнять оптимизацию распределения ресурсов, постоянно снижать расходные коэффициенты.

Мододые российские компании активно начали развиваться, начиная с их создания. Молодая компания, молодой амбициозный менеджмент, серьезные вызовы. Менеджмент принял их. Это можно было видеть, как осуществлялась интенсификация производства на действующих мощностях в период роста цен на производимую продукцию, как снижались издержки без потери в качестве, когда цены на продукцию снизились, при этом не потеряв в объемах производства. И всем казалось, что российские бизнес-компании исчерпали основной потенциал в развитии. Далее – остается только поддержание в стабильном состоянии работы компании. Что собственно говоря они и делают. Но если посмотреть шире, на то, что делают передовые компании, то становится ясным, что потенциал операционного развития мягко говоря в наших компаниях глубоко не исчерпан:
- SAP, Quntig, IBM, Omega, 1С предприятие и прочие… предлагают комплексные решения по развитию не только систем учета и анализа, но и системы планирования с решением таких задач как синхронизация бизнес-процессов, оптимизация распределения имеющихся ресурсов: графикование, позаказное планирование, скользящее среднесрочное планирование. Что это может дать нашим компаниям – глобальную оптимизацию бизнес-процессов, что означает одно – тотальная минимизация потерь. А именно это лежит в основе конкурентоспособности. Другое дело, что приобретение этих продуктов само по себе эффекта не даст. Потребуется осуществить реформу структуры системы планирования и управления, внедрить повсеместную стандартизацию действий, реформировать производственные отношения. Реализация этого проекта позволит задействовать очень большой потенциал развития и, самое главное, создаст базу для экономически обоснованной механизации и автоматизации труда….
- Выполнение предыдущего проекта приведет к глубокой специализации операций. Что это значит? Они станут более простыми и воспроизводимыми. Они позволяют выстроит работу человека в поток без ожиданий. Это рывок по производительности труда. Труд человека будет использоваться максимально эффективно. В этом случае становится экономически целесообразным поэтапная механизация, автоматизация и роботизация труда. И здесь особая роль у IT. Современные информационные технологии позволяют реализовать эту задачу уже сейчас. И этим нужно заниматься. Просто потому, что именно труд на всем потоке создания ценности лежит в основе издержек. Чем меньше людей в потоке, тем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность. Да, есть еще рента, налоги и прибыль предыдущих переделов, но все же в основе затрат лежит человеческий труд. И спрос на него будет только расти в условиях и демографического провала в России, и, собственно говоря, снижения рождаемости: молодых меньше, старых больше. Наши зарубежные конкуренты очень активно занимаются этой проблемой. Мы же только начинаем осознавать её.
Мне кажется, что Российским компаниям нужно немного встряхнуться от напряжения, в которое его ввела текущая макроэкономическая ситуация, и взглянуть подальше. Тот, кто не думает про будущее, тот проигрывает… Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=50377