Эффективное ERP/MES/АСУТП
публикация - 2017-10-27 cоздание - 2017-10-27 - новое
«Сколько времени вы уделяете стратегии? »
Сколько времени вы выделяете на стратегию и сколько на тактику? «0% - на стратегию, 100% - на тактику» или «30% на 70%» или «70% на 30%». Постоянно задаю этот вопрос своим коллегам по работе. От специалистов до топ-менеджеров. Ответ удручает: «Стоит признать, что практически мы все усилия тратим на тактику». А разве наша тактика будет эффективной без стратегического видения?
Очень часто приходится слышать такую фразу: «Какая стратегия, когда у нас тут работы выше крыши». А что если эта работа не соответствует эффективной стратегии…
За свою производственную жизнь много видел стратегий. И очень много из них, на самом деле, это тактические направления развития. Горизонт планирования максимум год. Но стратегическое видение одним годом не ограничивается. Неплохо бы три года, а лучше 5 лет. Иногда для того, чтобы вписаться в фундаментальные тенденции и этого периода не хватает. Надо бросать свой взор на 10, 15, 20 лет. Но сначала конечно взор в ретроспективу – прошлое, а потом уж в перспективу. Без понимания фундаментальных тенденций и видения будущего, навряд ли наша тактика будет эффективной. Хотя на моем опыте попадались менеджеры с очень хорошей интуицией: не понимая окружающего, тем не менее делали интуитивно удачные ходы и выходили победителями. Но мне кажется не совсем правильно делать ставку на уникальных людей. Большие риски и неопределенность. Поэтому важно научиться широко осознавать реальность, видеть будущее и самое главное себя в нем. Да, интерпретация происходящего у разных людей разная. Но когда она есть, есть предмет для анализа. Если большинство событий происходит в соответствии с этой интерпретацией, то наше видение происходящего адекватно, а это уже неплохая база для определения правильных векторов развития.
Я хочу рассказать о своей интерпретации происходящего.
Сейчас очень многие говорят про проблемы в экономике, обусловливая это тем, что устойчиво снижаются темпы спроса. Знающие понимают почему снижаются темпы спроса. Дело в том, что темпы спроса в свою очередь очень сильно зависят от темпов роста народонаселения, которые с конца прошлого столетия почему-то начали снижаться. В течении сотен лет гиперболически росли, а тут вдруг начали снижаться. В чем дело? Катастрофически падает рождаемость. У моего деда -7 детей, у моего отца – 3, у меня – 2. И многие такую ситуацию считают нормой. Но даже два ребенка на семью в конечном итоге рано или поздно приведут уже не к снижению темпов роста, а к снижению абсолютной численности. Это объективная ситуация. Основополагающая макротенденция, которую даже не преломить материальными стимулами. А раз так, темпы роста народонаселения будут продолжать снижаться, соответственно будут снижаться темпы спроса. А это приводит к кардинальной смене политик развития в части управления бизнесом. Если раньше было выгодно наращиваться новые мощности, то сейчас растет конкуренция за освоенные рынки сбыта. Хотим мы этого или нет, конкуренция будет только расти. Конкуренция в первую очередь в части цены и качества продукции, скорости исполнения заказов… Роль развития операционной эффективности с каждым годом будет только расти.
Интересно, а есть ли какая-то общая логика развития операционной эффективности массовых производств? Чтобы не вслепую, а четко на основании некоей логики. Систематизация прошлого и передового опыта массовых производств позволяет ее вычленить. Пусть нечетко, пусть контурно, но все же…
Давайте посмотрим, на логику развития массового производства.
Когда был гиперболический рост народонаселения на повестке стояла задача удовлетворения постоянно растущего спроса. Новые заводы и предприятия появлялись как грибы. Но по мере того как темпы спроса начинали снижаться, потребность в новых мощностях также стала снижаться, конкуренция за действующие рынки сбыта усиливаться, что очень сильно стало стимулировать к работе с издержками, скорости и качеству исполнения заказов. Наиболее эффективным направлением стала укрупнение/консолидация профильных бизнесов, что позволило существенно углубить разделение труда, выстроить непрерывный поток создания ценности – а это снижение издержек, рост специализации способствовал росту качества. По мере того, как консолидация профильных бизнесов состоялась, появилась потребность улучшить качество управления созданным материальным потоком создания ценности. Следующий шаг - мы все наблюдали и наблюдаем воочию – вывод непрофильных функций из состава основного бизнеса: путем инсорсинга и последующего аутсорсинга, что приводит к снижению издержек и повышению качества у поставщиков услуг. В результате получили - «очищенный» от непрофильных функций основной поток создания ценности: только поставщики сырья и материалов, производственные участки, отгрузка и сбыт. Следующим естественным направлением развития является улучшение качества управления созданным материальным потоком создания ценности, то бишь развитие бизнес процессов управления. Любое управление состоит из четырех компонент: планирование, учет, контроль и коррекция, корректирующие действия. Для повышения скорости и качества реакции нам важно организовать сквозное процессное управление. А это реинжиниринг системы управления. Поэтапная централизация планирования формирует возможности для оперативного сквозного детального планирования всех объектов материального потока создания ценности. Реализация этих возможностей на практике позволяет максимально синхронизировать работу объектов потока, то бишь существенно повысить производительность оборудования и персонала. Но для того, чтобы их реализовать требуется организация сквозного учета исходных данных – сквозная прослеживаемость. Для того, чтобы улучшить качество исполнения детальных плановых заданий – организовать сквозной контроль исполнения с последующими корректирующими действиями будь то улучшение нормативов и стандартов планирования, или внедрение повсеместной стандартизированной работы. Все это существенно трансформирует работу обслуживающего персонала. Работа человека также выстраивается в поток с минимальными ожиданиями. Производительность труда растет. Снижаются издержки для обеспечения функционирования материального потока. Кто-то уже начал понимать, что именно выстроенный в поток специализированный труд уже экономически выгодно замещать механизацией. А кто-то смотрит еще дальше вперед… они начинают внедрять повсеместную автоматизацию не только технологических, но и бизнес - процессов. Путь на полномасштабную цифровую трансформацию, которая по моему глубокому убеждению приведет к новой форме управления – к адаптивной модели управления бизнесом. Быстро реагирующей на внешние и внутренние возмущения по наилучшему варианту для обеспечения стратегических целей компании. Из всех перечисленных шагов складывается сверхконкурентность.
Итак, если обобщить и вычленить основные направления повышения операционной эффективности:
- Выстраивание специализированного непрерывного потока создания ценности: консолидация профильных бизнесов, вывод непрофильных функций из основного потока, формирование вертикально –интегрированного управления.
- Реинжиниринг системы управления специализированным непрерывным потоком создания ценности: трансформация вертикально – интегрированной в горизонтально-интегрированную систему управления – поэтапная централизация планирования в рамках материального потока, сквозное процессное управление, стандартизированная работа.
- Повышение эффективности физического и интеллектуального труда в созданном материальном потоке: внедрение экономически обоснованной механизации и автоматизации технологических и бизнес процессов вплоть до роботизации, адаптивная модель управления бизнесом.
-
Вот такой вот образ настоящего и будущего. И я постоянно пытаюсь найти себя в нем. Стараюсь вовлечь в это окружающих. Где мы в будущем? На какой стадии развития мы находимся? Что собираемся делать?
Мне кажется мы движемся в правильном направлении и с правильными акцентами. У меня даже сформировался в голове некоторый лозунг, в котором есть очень сильный здравый смысл:
«От эффективной производственной системы к упорядоченным бизнес процессам. От упорядоченных бизнес процессов к их сквозной автоматизации. От сквозной автоматизации процессов к адаптивной модели управления бизнесом». Мы движемся к цифровой трансформации…
К адаптивной модели управления бизнесом… В последнее время очень часто в СМИ проскальзывают такие фразы как «скорость и качество реакции», «мобильность бизнеса», «постоянное совершенствование технологических и бизнес процессов» … Все это об одном и том же: чем быстрее бизнес реагирует на новые вызовы и вариации, тем выше его конкурентоспособность. На языке науки и некоторых креативных менеджеров это называется «адаптивная модель управления бизнесом» - хорошая идея для развития.
И опять я возвращаюсь к центральной мысли этой статьи: «Сколько времени мы позволяем себе стратегически думать?». Или «Насколько мы осознаем фундаментальные тренды в развитии массового производства?». Или «Какие стратегические направления мы развиваем?» Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=50402