К-ов бизнес систем
1. НЕПОБЕДИМЫЙ К-ОВ
Производственная система К-ов – относительно молодая, но динамично развивающая. Акцентированно компания начала заниматься своей операционной эффективностью c 2014 года. Хотя первые российские предприятия начали осваивать методологию эффективных производственных систем еще в 2001 году, не говоря уже про зарубежные передовые компании. Отставание более 10 лет.
Немалый срок. Причина – длительная стагнация в сфере российского ОПК, вызванная Перестройкой: переходом от одной формации к другой. «К-ов» держали на подсосе, при этом серьезного развития не было. В нулевых ситуация по стране стала выправляться. Появился запрос на модернизацию армии, соответственно реанимацию ОПК. Началась консолидация разрозненных активов в холдинги и компании. Государство даже пошло на повышении доли частного капитала в ОПК для мотивации собственников и управленцев в улучшении эффективности управления бизнесом, что начало давать результаты. Так появился К-ов, который сразу же сделал ставку на модернизацию своих мощностей и … стремительное развитие операционной эффективности.
Если проанализировать в целом Российский опыт развития операционной эффективности, и частный, и государственный, после Перестройки, его можно разбить условно на три эволюционных фазы, которые, по сути, характеризуют уровень созревания бизнеса:

1 фаза. Пилотно-образцовые участки.

Изначально не было ни знаний, ни опыта как системно развивать операционную эффективность своего бизнеса в условиях рыночной экономики. Начали изучать зарубежный опыт: литература, консультанты, производственный туризм… Постепенно стало приходить понимание «что нужно делать». И это «что» подразумевало серьезную перестройку в организации труда. Поэтому, чтобы снизить риски, начали пробовать применять полученные знания не на всем бизнесе, а на пилотных участках. На практике, на эти участки работали все. На них были брошены все ресурсы. Их буквально «вылизывали». Наводили порядок. Старое оборудование модернизировали. Рабочим за лояльность делали доплаты. Менеджеры тратили колоссальное количество времени на управление, вовлечение, контроллинг. Понятно, что через какое-то время этот участок действительно становился образцово-показательным и по «внешним» показателям мало чем уступал зарубежным аналогам. Естественным последующим желанием акционеров стало тиражирование результатов пилотно-образцового участка на весь бизнес. Вот тут-то и началась проблема. Оказывается, тех ресурсов, которые были выделены на формирование пилотного участка на всех не хватало. Нужны были действительно бережливые технологии по повышению операционной эффективности. Кроме того, пришло понимание что в рамках одного участка эффективного производства построить невозможно, так как он работает во взаимосвязи с другими объектами в потоке создания ценности. Необходимо было расширять зону приложения бережливых технологий до всего производства.

2 фаза. Развитие производственной системы.

Когда пришло понимание важности развития бережливых технологий для повышения операционной эффективности в рамках всего производства, пришло осознание что без всеобщего вовлечения в улучшения персонала этого сделать невозможно, так как основной ресурс для этого – персонал и его личная инициатива. Не внешние финансовое стимулирование к развитию, а активация внутреннего потенциала. С осознания и принятия этого начинается новая волна. И начинается она с повсеместного развития лидерства, без которого невозможно организовать требуемого вовлечения персонала.
Только лидер способен увлечь за собой людей. Если он разделяет принципы бережливого производства, то со временем их начинают разделять и люди, которые стоят за ним. Развитие лидерства, массовое обучение, принятие обязательств по развитию, контроль за их исполнением приводит к тому, что персонал начинает повсеместно совершенствовать свои рабочие места и деятельность, тем самым улучшая нормативы производства продукции.
«То-тут то-там» многочисленные улучшения, которые вроде бы должны привести к серьезным экономическим результатам, но на практике эффекты почему-то получаются небольшими. Дело в том, что упомянутые улучшения в основном носят локальный характер. Да их много, но они между собой плохо согласованы. Для максимального эффекта необходимо увязать достигнутые многочисленные улучшения в рамках целостной работы всего материального потока создания ценности. Какой толк от того, что какую - то операцию рабочий стал выполнять на 30% быстрее, если это улучшение не отражено в согласованном функционировании потока? В этом случае работник, быстро выполнив свою операцию, уходит в ожидание. Потери как были, так и остались. Отсюда незначительные эффекты. Для того, чтобы решить эту проблему необходимо соответствующим образом развивать бизнес-процессы управления потоком создания ценности в соответствии с достигнутыми повсеместными улучшениями на рабочих местах.


3 фаза. Комплексное развитие бизнес-системы.
Когда приходит осознание взаимосвязанности всех функций и процессов, приходит понимание важности комплексного развития производственной бизнес-системы. Не только улучшаем повсеместно локально функциональную составлявшую, но и развиваем сквозные бизнес-процессы управления бизнесом … делаем их более прозрачными, стабильными и упорядоченными.
Как правило, крупные российские компании проходят эволюционный период созревания от пилотно-образцовых участков к комплексному развитию бизнес-системы в течение 10 лет. К-ов прошел этот путь практически в два раза быстрее.
На текущими момент на базовой площадке концерна реализуется комплексная стратегия развития производственной бизнес-системы. Более того, она является концептуальной: не «размазанной» по множеству методов и инструментов повышения эффективности, а акцентированной на четкое достижение устойчивых финансовых результатов.
Высокая скорость созревания К-ов до комплексного развития производственной бизнес-системы обусловлена рядом причин. Первая - наличие амбициозных целей и задач у собственника и топ-менеджмента компании. Вторая – в силу существующих обстоятельств коллектив концерна состоит из молодого управленческого и рабочего коллектива, который быстро включается в развитие. Третья – к моменту принятия решения о системном развитии операционной эффективности, в России уже были развиты соответствующие компетенции, которые концерн стал максимально методично привлекать для своего развития.
Собственно говоря, в приведенной книге представлен опыт освоения технологии повышения операционной эффективности на одном из системообразующих предприятий Российского ОПК - базовой площадке К-ов.
Режим книги
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=7498