В свое время формирование крупных холдингов в результате консолидаций, слияний и поглощений позволило выстроить глобальные специализированные цепочки создания ценности. При этом формировались компании с вертикально-интегрированной моделью управления. На тот момент за счет консолидации, которая приводила к углублению разделения труда, акционеры получали довольно хороший выигрыш. Но вертикально-интегрированные холдинги, как правило, при этом формировали громоздкие неповоротливые многоуровневые структуры управления потоком создания ценности. На тот момент это было не критично. Но в последствии, в условиях возрастающего уровня конкуренции за освоенные рынки сбыта, необходимо было повышать динамизм, мобильность, адаптивность бизнес-систем, что невозможно было реализовать в многоуровневой, еще раз - «неповоротливой» системе управления. Поэтому передовые компании стали искать такую модель организации, которая позволила бы им повысить динамизм своего функционирования. И они ее нашли. Называется она горизонтальной моделью управления бизнесом.
Суть горизонтальной модели заключается в организации процессного подхода в управлении бизнесом. Не функционального, как в вертикальной многоуровневой модели управления, а процессного подхода. Но переход к горизонтальной модели требует реализации довольно болезненной процедуры - снижения количества уровней управления.
Нельзя просто так сократить уровни управления, снизить количество вертикальных и горизонтальных барьеров, так как это, напротив, приведет к потере управляемости бизнесом. Нужно делать это по-умному. Сокращение «избыточных» уровней управления должно сопровождаться упреждающим делегированием их функций. Вопрос: «КОМУ?» и «КАК?». Передовые компании нашли ответы на них. Часть функций от сокращения «избыточных» уровней управления нужно делегировать определенным способом на уровень исполнения – на уровень специалистов и рабочих, а для этого необходимо трансформировать организацию их труда путем внедрения так называемых автономных миниячеек, которые способны своевременно и качественно исполнять сменные задания. Другую часть функций, которая связана с непосредственным управлением, передать в централизованные по потоку службы:
- по управлению логистикой, качеством, надежностью работы оборудования, обеспечением персоналом...
Когда я говорю про централизованное управление логистикой имею в виду сквозную обработку запросов клиентов, планирование и контроль исполнения заказов на всем протяжении потока создания ценности.
Так вот, служба централизованного планирования потока должна организовать оперативное его перепланирование в зависимости от текущей ситуации, что позволяет организовать выдачу актуальных сменных заданий на уровень исполнения.
Служба централизованного контроля – централизованная диспетчерская - должна организовать систему сквозного контроля за исполнением сменных заданий по потоку и работу с отклонениями.
В свою очередь централизованное управление качеством, надежностью работы оборудования, обеспечения персоналом также организовывает сквозное управление, но уже своих процессов путем опять-таки сквозного перепланирования, оперативного мониторинга отклонений, коррекции и корректирующих действий.
Централизация функций управления и организация автономных миниячеек по исполнению сменных заданий позволяет поэтапно снизить количество уровней управления.
В результате такой трансформации кардинальным образом снижается количество вертикальных и горизонтальных барьеров, повышается прозрачность бизнес-системы и скорость реакции на внешние и внутренние изменения. Бизнес становится динамичным и мобильным - бизнес с горизонтальной моделью управления. |