Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-10 / cоздание - 2022-01-10 - новое
Без мотивации никуда
Приходит время когда бизнес начинает смело говорить про сверхцели и сверхрезультат, но зачем работнику достигать сверхцели?
Памятуя опыт работы с норвегами, для себя понял, что они ради сохранения созданной долгими годами упорного труда комфортной среды обитания готовы пойти на многое. А как иначе, очень достойный уровень оплаты, комфортные условия труда, интересная с творческим уклоном работа и… хороший коллектив, в основе которого положена командная организация. Последнее для них, пожалуй, имело большее значение в сравнении с другими. А ради чего наши работники готовы совершать сверхусилия? До комфортной среды обитания как у норвегов нам еще ой как далеко. Тем не менее, если мы реально хотим максимально вовлечь коллектив в трансформацию компании, нам определенно стоит ответить на этот вопрос.
Как-то пришел в творческий коллектив. Ребята разработчики, лет по 30-35, показывают супер-пупер прототип с элементами искусственного интеллекта. Достойная работа. В будущем может выстрелить на рынке. Отвожу в сторону и спрашиваю: «Какая у вас зарплата?». Немного помявшись, отвечают, что столько-то. Их уровень оплаты в разы меньше рыночной. Короче говоря, работают за идею. А мне идейные ребята всегда нравились. Но насколько их идейности хватит в условиях, когда семью надо кормить? После этой беседы ко мне пришел их молодой руководитель и у нас состоялся разговор по душам. Он мне озвучил свои мысли на эту тему. Я же… рассказал свою историю, как в свое время решил проблему заработных плат в своем коллективе.
«На одном из заводов, так уж получилось, стал одним из лидеров по трансформации производственной бизнес-системы. В моем подчинении оказалось более двухсот человек. Большая часть – рабочие, остальные – квалифицированные инженерно-технические работники. Если раньше у меня коллектив был по 10-30 человек. Тогда проблему повышения оплаты труда в условиях довольно высокого уровня инфляции старался решать за счет разных уловок. Сейчас же попал в ситуацию, когда этот фокус больше не прокатит. Людей слишком много. Конечно, можно лучшим из лучших повышать за счет других, но к тому времени активно продвигал командную организацию труда. А эта философия отвергала идею повышения благосостояния за счет других. Так вот на различных встречах, в условиях высокой инфляции, мне постоянно начали сыпаться вопросы со стороны моего коллектива по заработной плате, и я не знал, что им ответить. А когда вам требуется полное вовлечение коллектива в развитие, ответ должен быть. Стал искать решение, основываясь в большей степени на интуиции. Нашел его. Оно позволило мне снять проблему повышения заработной платы и одновременно улучшить внутреннюю мотивацию к развитию. Суть заключалась в том, что я … отказался повышать заработную плату.
Нет, нет, то, что мне перепадало от компенсации за инфляцию, которая на самом деле ее не перекрывала, пропорционально зарплате перераспределял между своими работниками. Я отказался ходить к управляющему директору и просить деньги на еще большую компенсацию. Мне пришлось полностью поменять подход к мотивации. Я объявил своему коллективу: «У меня нет возможности увеличивать вам заработную плату в соответствии с вашими запросами. Взамен я сформирую в нашем коллективе среду, в которой вы сможете быстро нарастить свои компетенции и … «продать себя» либо внутри компании, либо вовне. Как? У нас есть производственная система. Есть сверхцели по развитию от управляющего директора. Есть запрос на изменения. Я хочу чтобы вы в нем себя максимально реализовали: участие в личных проектах, обучение новому, обмен лучшим опытом. Тех ребят, которые будут активны и результативны, буду пиарить, где это только возможно. Но у меня есть условие. Вы переходите на другую работу только, если у вас происходит реальный рост и карьеры, и заработной платы. Иначе, вы будете моими врагами». Услышав это изначально мой коллектив опешил. Но со временем, по мере активного личностного развития, у нас пошли результаты, моих спецов стали замечать, и двигать по карьерной лестнице. Один ушел с повышение статуса и заработной платы, другой, третий… Внутри моего коллектива и вовне стали замечать, что у нас создана креативная среда для развития, активные люди стали стремиться к нам. Да, уходил один из лучших. Да, текучесть персонала увеличилась. Но в взамен приходили новые целеустремленные. В созданной креативной среде обитания у людей появилась возможность «сделать самих себя» и они готовы были ради этого прилагать сверхусилия. Мне удалось поддерживать такую креативную мотивацию более пяти лет пока был на этой должности. За это время выросло немалое количество ребят, которые сейчас занимают ведущие позиции не только внутри компании, но и вовне. Да, я пошел на риск, но при этом решил проблему не только с заработной платой, но и проблему с внутренней мотивацией коллектива к развитию».
Помню как тогда завершился наш разговор по душам: «Ты, как руководитель, обязан заботится о своем коллективе. Не жалеть его, а заботиться о нем. Как ответственный отец в семье озабочен воспитанием своих детей. В этом твоя основная функция как лидера. Очень важно создать в своем коллективе креативную среду обитания, в которой у человека появляется возможность найти себя, найти, если хочешь, свое предназначение. Поверь мне – это дорого стоит». |