Трансформация под цифровизацию
публикация - 2023-02-26 / cоздание - 2022-01-14
Централизация работы с отклонениями в создании ценности
На этапе консолидации бизнеса [мы рассматривали это раньше] происходит вывод непрофильных функций из основного потока создания ценности с последующей их централизацией по специализациям: финансы, бухгалтерия, ремонты, качество, персонал….
Основной бизнес [поток создания ценности] выстраивает с ними взаимодействие по принципу «клиент-поставщик», тем самым формируя сервисную модель организации труда. Например, ремонтный сервис по потребностям клиента организовывает систему капитальных и планово-предупредительных ремонтов оборудования плюс оперативное устранение неплановых остановов. Последнее является «коррекцией по отклонениям». А кто должен осуществлять «корректирующие действия» по поломкам оборудования, которые привели к критическим отклонениям в потоке создания ценности клиента? Кто должен осуществлять разбор причин отклонений и стандартизацию действий их исключающих? Если это будут делать ремонтники, то есть вероятность того, что они поломки оборудования будут в большей степени «списывать» на персонал, который работает на нем. Здесь формируется неконструктивный конфликт интересов, который никак не способствует повышению операционной эффективности. Как наилучшим образом в этом случае организовать корректирующие действия?
Если происходит критическое отклонение при исполнении плановых заданий в основном потоке создания ценности, очень важно оперативно организовать «корректирующее действие» - анализ причин, поиск решений, их исключающих с последующей стандартизацией. А учитывая, что такие критические отклонения происходят постоянно, необходимо внедрить соответствующую систему также на постоянной основе по всем ключевым процессам: логистика, качество, надежность оборудования, обеспечение персоналом…
Что предлагают нам лучшие мировые практики? Для того, чтобы корректирующие действия осуществлялись оперативно и на постоянной основе, формируют выделенный институт так называемых сквозных «инженеров процессов» по логистике, по качеству, по надежности оборудования, по обеспечению персоналом… Они «независимы». Они больше тяготеют к диспетчерской службе. Они работают по своим процессам в рамках всего потока создания ценности. Это позволяет существенно снизить межфункциональные барьеры и тем самым повысить оперативность и качество управления в целом по бизнесу: не только перепланировать поток по факту отработки суток/смены, но и извлекать практическую ценность из отклонений: стандартизация решений, исключающих появление отклонений в будущем позволяет снижать потери на постоянной основе. |