Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-02-01 / cоздание - 2022-02-01 - новое
Закрепление лучших практик и их тиражирование
По мере последовательного и устойчивого внедрения единой стратегии развития, методов и инструментов повышения операционной эффективности, начинается изменяться модель поведения в бизнесе: функции, процедуры, процессы…
Если бизнес достиг хорошей зрелости, то ему целесообразно стандартизировать лучшие практики не только по трансформированным процессам, но и по накопленной методологии эффективных преобразований. Здорово, когда бизнес созревает до стандарта производственной системы, а еще лучше – до стандарта бизнес-системы в целом.
На основании этого стандарта зрелая компания разворачивает всеохватывающую систему тиражирования по всем объектам бизнеса. Например: обучение лучшим практикам, периодические аудиты внедрения лучших практик, сравнительная публичная визуализация внедрения лучших практик по разным бизнес-объектам… Это приводит к «мультипликационному эффекту» и позволяет выжать максимум от реализации единой стратегии развития.
PS: Практический кейс по управлению изменениями
Пожалуй, на моей практике это был самый смелый поступок среди акционеров. В 2012 году основной акционер крупной металлургической компании нанял команду варягов из другого бизнеса. Нанял для того, чтобы помогли ему сделать перезагрузку производственной бизнес-системы на ключевых активах. На три года. На позиции - управляющий директор, финансовый директор, директор по персоналу, руководитель по охране труда. Ну и я, так уж получилось, оказался в составе этой команды как директор проекта… по перезагрузке производственной бизнес-системы. Кстати, лидером этой команды и одновременно управляющим директором основных активов вышеупомянутой компании был небезызвестный Сергей Филиппов.
Представьте, предприятие с коллективом более 16 тысяч человек. В небольшом городе, где все друг друга знают. Акционер активно развивает свои активы. Запускает дорогостоящие инвестмероприятия. Строит современные комплексы. На мировом уровне. Естественно, что он захотел поднять на тот же самый на мировой уровень и операционную деятельность. При этом на деньги не скупился. Привлекал крутой консалт от Маккинзи, Эрстенянг… Ему нужна была реальная трансформация производственной бизнес-системы. Но, как это всегда бывает - все уперлось в людей. В этот непростой 16-тысячный коллектив в небольшом городке. Акционера не устраивали темпы операционного развития, и он пошел на крайние меры – нанял команду варягов из другой компании, у которой был опыт требуемой для него трансформации.
Еще во время становления своей компании, акционер сформировал комфортную для себя команду топ-менеджеров, которой доверял, и которая хорошо отрабатывала его запросы в относительно стабильных условиях, но, когда потребовалась более серьезная динамика развития, он решить простимулировать активность бизнеса с помощью сторонней команды. Не своей, а сторонней. Потому что четко отдавал себе отчет, что свои эту работу не смогут сделать. По всей видимости это решение ему далось очень нелегко. Ведь оно касалось не только трансформации активов, оно касалось трансформации и его отношения к развитию операционной деятельности. Тем не менее, намерения его были серьезны. Он пошел на риск. «Терпел» нас, команду варягов, аж три года, но то что хотел, думаю он со сторицей получил. Недавно я узнал, что его активы были оценены золотой медалью по производственной системе от Тойоты Инжиниринг. Я искренне испытал гордость как за достигнутые ими результаты, так и за тот труд, который и мы приложили для осуществления этой не побоюсь слова «перестройки».
А все было ой как не просто. Когда мы, команда варягов, пришли в компанию, она нас не встречала с распростёртыми объятиями. Нашим инициативам она объявила «бойкот». Директора дивизионов и начальники цехов стали откровенно саботировать. Где-то даже в открытой форме. Решить проблему в лоб не получилось, поэтому пришлось применять смекалочку. Не зря говорят: разделяй и властвуй. Раз директора дивизионов и начальники цехов нас игнорируют, мы сделали ставку на многочисленный управленческий состав из старших мастеров. Тех, кто реально имеют власть на уровне исполнения. Мы начали работать только с ними. «Обходы УД» только для старших мастеров, обучение в «Академии ПС» – только для старших мастеров, встречи и общения – максимально со старшими мастерами. Даже на обучение в Высшую Школу Бизнеса мы отправили большинство старших мастеров. Через какое-то время директора дивизионов и начальники цехов почувствовали угрозу: «если так пойдет дальше, то через какое-то время глядишь и нас начнут замещать старшими мастерами». Да, старшие мастера стали для них угрозой. Понятно, что они их подчиненные, но всех старших мастеров ведь не уволишь. Более того, там очень много своих родных. Город то маленький. По мере осознания этой угрозы, сначала один, потом второй, а дальше постепенно и остальные топ руководители начали разворачиваться в нашу сторону. Пришло время, когда нас стали воспринимать за реальную силу. Да, нас боялись, но в то же время я чувствовал и уважение с их стороны. А дальше? Дальше дело техники: разработали стратегию операционного развития для синергии усилий, запустили на полную катушку «Академию ПС», вовлекли в «личные презентации», своего рода личные проекты по развитию, всех руководителей: всем без исключения управленцам, которых довольно методично обучали стратегии развития, методам и инструментам повышения операционной эффективности, дали срок 1 месяц, в течении которого они самостоятельно разрабатывали «личные презентации по развитию своих подразделений», а потом публично, при всех защищали их перед управляющем директором. Так произошла своего рода присяга… присяга инициативам по трансформации производственной бизнес-системы. Публичная защита личных презентаций по развитию перед своим коллективом и руководителями запустила такой психологический эффект как «мужик сказал, мужик сделал». В результате формализм был сведен к минимуму. Руководители на всех уровнях управления стали активно включаться в развитие, максимально вовлекая при этом свои коллективы. Так мы запустили очень масштабную волну преобразований. Я даже книгу про это написал. Очень много было интересного. Да, было не просто. Не только для нас, но и для персонала компании. Но, думаю та активность, которую мы тогда раскрутили, стала для них не только стимулом, но и мотивом: ведь для многих тогда появились возможности сделать самого себя, а это дорогого стоит.
Прошло уже с тех пор не мало времени, я работаю на другом проекте, но оглядываясь назад, на эту компанию, на очень нестандартное решение акционера, у меня зачастую в голове проносится мысль: «А ведь с его стороны, со стороны основного акционера этой компании – это был очень смелый поступок. Вот так взять пригласить команду варягов. Очень большой риск. Но почему-то у меня есть глубокое убеждение, что по-другому требуемых преобразований он бы не смог достичь». |