Работа с себестоимостью
публикация - 2018-01-28 cоздание - 2015-05-20 - из архива
«Отжать затраты»
На самом деле нет проблемы с тем «что нужно делать», чтобы постоянно снижать издержки: существует множество эффективных механизмов, методов и инструментов. Проблема в другом – у менеджмента нет инициативы — это делать!
Их можно понять. Это сопряжено с дополнительными рисками и ответственностью. Они понимают, что, если что-то пойдет не так, потеряют свое рабочее место. Они понимают, что реформы, направленные на снижение издержек, могут привести к социальному напряжению. Они понимают, что работа в новых условиях будет требовать больше личного внимания и усилий. Зачем себе усложнять себе и другим жизнь? Зачем брать на себя лишнюю ответственность? Если выбирать между стабильностью и развитием, рационально выбрать первое. Второе чревато.
Поэтому развитие, как правило, стимулируется ухудшением макроэкономической ситуации, а не личной инициативой менеджмента. Поэтому в такой ситуации в бой идут финансисты, когда у них не сверстываются бюджеты. Они начинают процедуру секвестрования, натягивая тем самым струну. Это приводит к снижению «жира»: снижению запасов, оборотных средств, объемов ремонта, ограничению в росте заработных плат, удешевлению/ ухудшению сырья… Работать становится сложнее. И здесь на первое место выходит умение персонала работать в условиях ограничений. Если не умеет, то аварии, дефекты, брак, систематическое невыполнение плана, останов производства… А если умеет, то производство и бизнес выживает, приобретает конкурентоспособные знания и навыки. Через собственный опыт и хребет.
Риски секвестрования большие. Есть вероятность, что бизнес в условиях ухудшения макроэкономической ситуации не выживет. С другой стороны, альтернативы нет… Или не так. Она есть. Но её реализация требует инициативы от менеджмента бизнеса, которая, впрочем, может быть управляема. Акционерами, если они реально влияют на кадровую политику. Зачем ждать падение рынков, и ставить свой бизнес на кон? «Натянуть струну» никто не мешает сейчас, когда еще не все так плохо. Если менеджмент не справляется, никто не мешает сделать управляемую ротацию. Еще раз нет проблем с тем «что делать», для того чтобы постоянно снижать издержки, проблема в отсутствии инициативы у менеджмента это делать.
Существует семь направлений устойчивого снижения издержек. Но прежде всего, необходимо понять, в чем суть затрат. Она не в файле Excel, в котором отражается факторный анализ себестоимости: электроэнергия, сырье, материалы, ремонты, труд… Суть затрат в потерях на труд! На всём материальном потоке создания ценности. Мы машинам, сырью, материалам «самим по себе» деньги не платим, мы платим людям, которые их разрабатывают, добывают, производят… Конечно, деньги уходят на оплату ренты, налогов, процентов по кредитам, на прибыль… Но в основе затрат – затраты на труд на всех переделах производства: от начала и до конца. Итак, существует семь устойчивых направлений устойчивого снижения издержек:
1. Углубление разделения труда (укрупнение по профилю, централизация и аутсорсинг). Пожалуй, это основополагающее направление по снижению издержек. Именно углубление разделение труда позволило сделать продукцию массового производства доступной для населения за счет снижения цены и повышения качества. Углубление разделения труда приводит к специализации труда, выстраиванию производства в поток, снижению дублирующих функции, и как результат к снижению потерь и росту качества. На практике углубление разделения труда для бизнеса начинается с консолидации профильного производства с последующим инсорсингом и аутсорсингом непрофильных функций. Необходимо их вывести из основного производства: централизовать в отдельный бизнес, а лучше найти экономически обусловленную замену на рынке. Это относится к таким функциям как: финансы, бухгалтерия, ремонты, разработка новых технологий, информационные технологии… В идеале должно остаться только профильное производство. Его необходимо выстроить в эффективный поток производства продукции без потерь: без ожиданий, без дефектов и брака, без избыточных запасов… Для этого потребуется соответствующий реинжиниринг системы управления и планирования.
2. Реинжиниринг системы управления. В классической системе управление - многоуровневое иерархичное. Для идеальной работы производственного потока требуется – горизонтальная плоская система управления. Вдоль материального потока. С минимумом административных барьеров. «Сквозное» управление по логистике, работе оборудования, качеству процессов… если произошла проблема – «сквозной» специалист оперативно совместно с исполнителями процесса определяет первопричину, стандартизирует лучшее решение, чтобы проблема не появлялась вновь. Это позволяет оперативно устранять отклонения и постоянно совершенствовать процесс. На практике реформа системы управления осуществляется путем поэтапного сокращения избыточных уровней управления, делегирования ответственности на уровень исполнителя – внедрение стандартизированной работы и командной организации труда, внедрение «сквозных» инженеров процессов по логистике, надежности оборудования, качеству…
3. Реинжиниринг системы планирования. В классической системе – планирование децентрализовано. Планирование всего материального потока осуществляет множество отделов и специалистов. Соответственно, период планирования всего материального потока занимает длительное время: от месяца и более… Поэтому при возникновении в процессе производства отклонений, специалисты по планированию осуществляет локальную перепланировку, что приводит к накоплению внутренних дисбалансов в потоке. К рассинхронизации бизнес-процессов. В реальной жизни отклонения возникают постоянно. Зависит от уровня стандартизации. Но даже при хорошей стандартизации отклонений не мало: в заказах, в работе оборудования, в технологии, в снабжении… Для идеальной работы производственного потока требуется централизованная система планирования с минимумом административных барьеров, способная осуществлять перепланирование всего материального потока в реальном режиме времени при возникновении любого непланового события. Пришел работник на рабочее место. Получил актуализированное сменное задание. Приступил к исполнению. Если все работники будут четко в соответствии со стандартами исполнять согласованное со всеми переделами сменно-суточное задание, то на производстве будет полная синхронизация бизнес-процессов. Кроме того, перепланирование должно осуществляться не только на краткосрочный, но и среднесрочный период в соответствии с принятыми критериями оптимальности. В этом случае снижение потерь достигается за счет синхронизации бизнес-процессов и оптимизации распределения существующих ресурсов. На практике реформа системы планирования осуществляется путем поэтапной централизации планирования «снизу-вверх»: завод, дивизион, компания; стандартизации процедур планирования; автоматизации планирования «сверху-вниз».
4. Углубление специализации труда. В рамках сформировавшегося материального потока важно выстроить стандартизированную работу человека в поток: без ожидания и белых пятен. Максимально повысить эффективность труда. Лишний труд вывести из потока. На практике достигается путем стандартизации единичных операций, взаимодействий по принципу клиент-поставщик, операций в потоке.
5. Механизация труда. Большинство специализированных и стандартизированных операций в потоке, выполняемых человеком, возможно заместить на экономически доступные механизмы: механический инструмент, грузоподъемные работы, механизмы по перемещению… На практике механизация осуществляется малыми шагами.
6. Автоматизация труда. Современные информационные технологии позволяют автоматизировать рутинные операции человека в части взаимодействия, измерения и учета, анализа и контроля, принятия управленческих решений и исполнения. На практике осуществляется также малыми шагами. По мере того, как позволяет экономика: внедрение корпоративной сотовой связи и мобильных офисов, расширение автоматизированных систем учета и контроля, автоматизация анализа бизнес-процессов, локальные автоматизированные системы управления…
7. Инвестиции в трудоэффективность. В классической системе инвестиции, как правило, осуществляются в проекты по расширению производственных мощностей. Такие проекты экономически эффективны, но… в условиях роста рынков. Анализ макроэкономической ситуации показывает, что потенциал роста рынков с каждым годом исчерпывается. Рынкам некуда расширяться, соответственно инвестировать в расширение производственных мощностей становится нецелесообразно экономически. Да будут и взлеты, и падения, но на снижающихся темпах спроса. Мы входим в жесткий конкурентный рынок, где принципиальным становится цена продукции. Для того чтобы выжить необходимо, чтобы она была «чуть – чуть» ниже, чем у конкурентов. А для того чтобы заработать, она должна еще быть ниже… Суть эффективных инвестиции на текущем этапе заключается в малых инвестициях в трудозатратные технологии при условии, что реализован потенциал от операционной деятельности (смотри выше).
Мы знаем, что делать для реального, не на бумаге, снижения издержек. Актуальным остается вопрос: как внедрить?

Справка: методы управления затратами
1. SC (standart-costing) – метод естественных затрат – система нормативного учета и анализа отклонений фактических расходов от нормативных; управление осуществляется на основании отклонения от нормативов; метод позволяет реализовать управление по целям.
2. ABC (Activity based costing) – метод учета затрат по видам деятельности (в местах возникновения затрат), расчет затрат на основе бизнес процессов; метод позволяет выявить причины возникновения затрат.
3. DC (direct-costing) - метод учета прямых издержек, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов; управление не на основании прибыли и оборота, а на основе маржинальной прибыли.
4. АС (absorption costing) - метод поглощения, состоит в калькулировании себестоимости продукции с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и остатками продукции на складе.
5. TC (Target Costing) - средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании; максимальная ориентированность на клиента (lean).
6. TOC(Theory of Constraints) – ориентирована на оптимизацию использования ресурсов и возможностей компании.

Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=20919