Безопасное производство
публикация - 2016-11-18 cоздание - 2015-08-30
«Безопасное производство»
Рост конкуренции приводит к различного рода ограничениям в бюджете производства: секвестр по ремонту оборудования, сырью и материалам, фонду оплаты труда, инвестпроектам… Это, с одной стороны. С другой - при упомянутых ограничениях требуется производить продукцию без потери качества процессов и продукции.
Такова реальность. Без «натяжения струны» конкурентную борьбу не выиграть. С точки зрения безопасности труда это приводит к росту напряженности человеческого труда, а значит и вероятности возникновения несчастных случаев. И вроде бы надо с этим смириться. Когда речь идет о выживаемости, безопасность уходит на второй план. Оказывается, есть варианты решения проблемы с безопасностью труда в условиях жестких ограничений.
В качестве примера можно привести Братский алюминиевый завод. Это крупнейший завод в мире по производству алюминия. С 2001 года БрАЗ вошел в состав компании РУСАЛ. Тогда у основного акционера компании была идея – «РУСАЛ - компания №1 по производству алюминия в мире», плюс цены на алюминий в начале нулевых резко пошли в рост. Все это способствовало интенсификации алюминиевых производств России. БрАЗ тоже не остался в стороне. Он увеличил производство алюминия на действующих мощностях практически без модернизации оборудования, кроме того существенно повысил производительность труда, не сколько за счет увеличения производства, сколько за счет сокращения неэффективного труда.

В 2008-2009 году произошло резкое снижение цен на алюминий, что потребовало кардинально снизить издержки. Пошли секвестры по сырью и материалам, по оборудованию, по инвестициям… Тем не менее, завод смог сохранить достигнутые результаты, более того достичь одну из самых низких в мире себестоимостей производства. С одной стороны, интенсификация производства, с другой – секвестры бюджета. Все это легло на плечи производственного персонала. Работы стало больше, напряженность труда выше, несчастных случаев должно было стать больше. Но этого не произошло. Более того, в среднем тенденция по безопасности труда обозначилась на снижение. В чем причина?

На этот вопрос просто не ответишь. Для того, чтобы понять, потребуется понять, как развивалась операционная деятельность завода. Период интенсификации производства, секвестрования бюджета осуществлялся с идеей внедрения эффективной производственной системы. РБС - Братск. Начало ее было положено в 2002-2003 году. Сначала спонтанное и бессистемное развитие. С приходом в 2005 году Сергея Филиппова и в 2007 году европейских производственных консультантов Элкем Листа, процесс стал приобретать системные направления развития. Дело дошло до того, что начиная с 2008 года, опыт БрАЗа поехали перенимать не только представители компании РУСАЛ, но и разных компаний России. На этой волне даже книгу написали «Сломай стереотип или как внедрялась производственная система на БрАЗе».
Когда мы говорим про внедрение эффективной производственной системы, имеем ввиду не только улучшение экономических показателей бизнеса. Есть ограничения, в рамках которых мы должны остаться. Иначе, можно сегодня «вырвать» экономическую эффективность, а завтра потерять бизнес. Все взаимосвязано. Развитие должно быть комплексным: экономические показатели, условия труда, экология… Но разве такое возможно? Делая акцент на одном, мы ослабляем его в другом. Закон сохранения энергии. Да, если руководствоваться только распределением действующих ресурсов, то это так. Но если научиться создавать >новые ресурсы и эффективно их использовать, то комплексное развитие становится реальностью.
Со временем понял одну мудрость: увеличение интенсивности труда приводит к улучшению качества процессов, в том числе и безопасности труда. Это противоречит логике: чем больше работы, тем выше напряженность, тем больше риск опасных ситуаций. Тем не менее, практика показывает обратное. Конечно, если вам удается внедрить новые методы и приемы в работе. Такие как всеобщая стандартизация действий, специализация операций, выстраивание работы человека в поток, внедрение командной организации труда, малой механизации и автоматизации… Новые ресурсы дают новые возможности. От этого выигрывает и бизнес, и люди, которые его обслуживают.
Приведу пример комплексного развития на БрАЗе. Постарайтесь понять логику и… мудрость.
Специализация труда. Первый серьезный шаг – это инсорсинг и аутсорсинг. Он привел к централизации и одновременной специализации непрофильных функций. Работа человека в поток и специализация способствовала стандартизации действий: делать только так и никак иначе. Если сделал по-другому, нарушается целостность потока, появляются потери, снижается эффективность труда и бизнеса. Сразу видно кто «накосячил», соответственно незамедлительные меры. Кроме того, немаловажным является «аутсорсинг ответственности» за несчастные случаи на другое юридическое лицо. Это способствовало персонализации ответственности за безопасность и качество работ.
Снижение уровней управления. Переход от традиционной иерархичной вертикальной системы управления к горизонтальной потребовал ликвидировать избыточные уровни управления. Это привело к повышению прозрачности процессов по качеству и безопасности труда. Некому больше «фильтровать» информацию. Да, реальных проблем оказалось на порядок больше, чем фиксировалось на бумаге. Но, не видя проблему, не решишь ее. Прозрачность совместно с внедрением передовых информационных технологий позволила сформировать достоверный поток информации о процессе. Соответственно, акцент сместился на устранение первопричин проблем, а не на формировании «отписок».
Делегирование ответственности на уровень исполнителя. Снижение уровней управления привело к делегированию ответственности на уровень исполнения. Нет мастеров смен, за качество своего труда и безопасность отвечает непосредственно исполнитель. За свою безопасность отвечает сам человек, а не руководитель. А это внутренняя мобилизация.
Командная организация работ. Делегирование ответственности на уровень исполнителя простым приказом не выполнишь. Необходим некий эффективный организационный механизм. Им стало внедрение бригадной организации труда, которая привела в конечном итоге к взаимоконтролю внутри команды, и самое главное к взаимовыручке. В жизни много есть такого, что не подчиняется рациональному поведению, стандартизированной работе. Командная организация помогает решить проблему отклонений, связанных в том числе с иррациональной деятельностью человека.
Вывод основных операций в день. Вывод основных операций в день позволил повысить акцент внимания работника на качество выполнения операций, кроме того, организовать встроенный контроль со стороны старших мастеров.
Работа по стандартам действий. Отдельной темой стало внедрение стандартизации действий. Ограничения, вызванные необходимостью работать интенсивно и в условиях постоянных секвестров, стимулировали к систематизации рабочих операций: делать работу с минимальными усилиями. Если ты сделал работу не по стандарту действий, то это приводит к увеличению нагрузки. Постепенно у рабочих сформировался интерес к минимизации действий за счет стандартизации работы.
Тотальное обучение. Понятно, что стандарты действий должны отражать лучшие практики. А для этого необходимо научиться извлекать и стандартизировать лучшие действия. С этой целью мы внедрили систему совместных разработок стандартов действий. Это необходимо условие, но недостаточное. Необходимо еще было внедрить оперативную систему обучения, охватывающую весь персонал. Последнее было решено за счет автоматизации обучения. Когда появлялся новый стандарт, либо он совершенствовался, система в реальном режиме времени оповещает работника и прогоняет через его сознание с помощью случайных тестов содержание стандарта. В итоге, это привело к постоянному тотальному обучению лучшим практикам.
Система внутренних и внешних аудитов.Бригадная организация работ позволяет встроить самоконтроль, контроль со стороны старших мастеров корпусов и смен – встроенный контроль. Все это представляет собой систему внутренних аудитов. Самоконтроль и встроенный контроль – эффективные формы контроля. Тем не менее, должен быть независимый внешний контроль, не только для выявления отклонений, но и тиражирования лучших практик между подразделениями завода и компании.
Минимизация потерь. Чем меньше потерь, тем меньше человеческого труда, тем меньше вероятность возникновения несчастных случаев. Минимизация действий при производстве является эффективным направлением повышения не только бизнес показателей, но и показателей по безопасности труда. По классификации от TPS есть семь видов потерь. Все они в той или иной мере влияют на объем работ. Вовлекая персонал в устранение потерь, мы повышаем безопасность труда.
Механизация и автоматизация действий. Средства механизации и автоматизации действий с каждым годом становятся все доступнее. Логика простая, чем меньше труда, тем меньше несчастных случаев, тем лучше качество труда. Внедрение средств малой механизации, средств коммуникации, локальной автоматизации – все это способствует минимизации действий. И по мере того, как они становятся экономически доступными, их надо внедрять.
Снижение опасных ситуаций. Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к повышению качества работ, снижению опасных действий, так как они первичны. Тем не менее, если есть возможность снижать опасные ситуации, этим также надо заниматься: расширять безопасные зоны, модернизировать оборудование…
Рациональное и иррациональное поведение.
Есть еще один тонкий, но важный момент. Человек действует сознательно и бессознательно. Хотим мы этого или нет бессознательные действия, действия на автомате, есть и будут. У нас могут быть хорошие стандарты безопасной деятельности, расписанные в деталях. Хорошая система контроля - самоконтроль, внутренний и внешний аудит. Эффективная система обучения. Но они работают в области сознательного поведения. Что делать с бессознательным поведением? Первое что приходит в голову, снижать опасные ситуации. Но на практике, это дорого и «ногу можно сломать на обычной лестнице».
Иррациональное поведение лежит в области психики. Если есть отклонения от нормы, то возникает вероятность неадекватного поведения, которое может привести к травме, как у того, кто сделал отклонение, так и у окружающих. Здесь очень много зависит от сложившейся атмосферы в рабочем коллективе. От качества производственных отношений. Их описать в стандартах не представляется возможным. Здесь работа идет на уровне ощущений. Важно развивать такую культуру производства, где каждый человек будет бережно относиться не только к себе, но и к окружающим людям. Такое возможно в среде, где существует реальный взаимоконтроль и взаимовыручка. На практике это реализуется с помощью внедрения таких механизмов как «правила в использовании» и «командная организация работ».

Философия безопасной работы
В основе безопасной работы лежит осознанное поведение, минимизация человеческих действий на производстве, минимизация опасных ситуаций и… среда обитания, в которой реально работает принцип взаимоконтроля и взаимовыручки.
Осознанное поведение осуществляется путем вовлечения персонала в мониторинг и контроль опасных действий и ситуаций, поиск первопричин проблем, совместную разработку стандартов, внедрение эффективных форм аудита и обучения.
Минимизация человеческого труда реализуется за счет повсеместного снижения потерь, а также внедрения средств механизации и автоматизации.
Минимизация опасных ситуаций – путем устранения потенциальных мест возникновения несчастного случая.
Взаимоконтроль и взаимовыручка внедряются с помощью командной организации труда.

При внедрении эффективной производственной системы приходится активно взаимодействовать со специалистами по технике безопасности. Сначала они работают как противовес изменениям, так как считают, что они способствуют повышению риска опасных ситуаций. Но со временем приходит понимание, что все взаимосвязано. Необходимо комплексное развитие, от которого выигрывает и бизнес, и потребители, и персонал, который обслуживает бизнес. Но для это необходимы новые ресурсы: новые методы и инструменты, новые подходы и приемы… Необходимо менять свое отношение к развитию, извлекать новые возможности для исполнения целей.
Как-то я обратился к одному из ведущих специалистов по технике безопасности, который являлся проводником вышеупомянутого комплексного развития на БрАЗе. «Посмотри, как мыслят специалисты по ТБ в традиционной системе. Оно сводится к следующему: – «ограничить все новое, так как оно несет в себе риски безопасной организации работ». Ты прошел определенный путь, у тебя появилось другое мышление: «новые ресурсы, методы и инструменты могут быть использованы для комплексного развития и для бизнеса, и для организации безопасного труда». Ты не хотел бы продвигать это мышление в жизнь? Неплохо бы было написать про это книгу?». Он очень сильно заинтересовался этой идей. Мы сели и разработали структуру будущей книги:

«Безопасное производства в условиях жесткой конкуренции»

1. Философия безопасной работы
2. Методы и инструменты
2.1 Централизация и специализация непрофильных функций
2.2 Повышение прозрачности процессов безопасности труда
2.3 Внедрение стандартов действий
2.3.1 Совместная разработка стандартов действий
2.3.2 Эффективная система обучения
- автоматизированная система обучения
- тренинги по безопасности
- визуализация
2.4 Внедрение внутренних и внешних аудитов
2.5 Минимизация действий путем повсеместного снижения потерь
2.6 Механизация и автоматизация труда
2.7 Минимизация опасных ситуаций
3. Рациональное и иррациональное поведение человека
3.1 Бессознательное поведение человека
3.2 Внедрение командной организации труда
3.3 Внедрение «правил на практике»
3.3.1 Стандартизация действий оператора в потоке
3.3.2 Стандартизация взаимодействия по принципу «клиент-поставщик»
3.3.3 Стандартизация выполнения операций в поток
3.3.4 Совершенствование первых трех правил.

Экперты «безопасного производства» Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=29318