Ситуация, как правило, начинает стремительно развиваться, когда внешние стимулы заставляют делать принудительное секвестрование ремонтного бюджета: «мол, у нас нет другого выхода и мы вынуждены «резать по живому»». Естественно, что надежность роботы оборудования и техники при этом начинает снижаться, что повышает риски невыполнения производственных заданий. На уровне менеджмента начинаются неконструктивные конфликты. «Производственники» обосновывают невыполнение плана плохой работой оборудования, «ремонтники», для которых обсуждение достаточности бюджета является табу, грешат на производственников: «мол те, небрежно эксплуатируют оборудование». Здесь возникает два варианта развития событий: либо бюджет ремонтов возвращают к исходному состоянию – то есть увеличивают, либо начинаются систематические невыполнения производственных заданий. И то и другое в условиях снижения темпов роста спроса негативно сказываются на эффективность работы бизнеса. Накал страстей усиливается, но проблема не решается. Все дело в том, что традиционная система управления ремонтами не позволяет реализовывать стратегию снижения издержек. Она по факту в течении долгого времени была ориентирована на объемы производства. Суть заключается в следующем. За объемы производства и бюджет затрат отвечает один человек. Производственник. Начальник цеха. Его основная задача – выполнить производственный план, вот он и планирует бюджет ремонта так, чтобы риски сбоев оборудования были минимальными. Его можно понять, но в большинстве случаев он формирует «избыточную» надежность за счет «избыточного бюджета ремонтов». Да, начальник цеха несет ответственность и за затраты. Но когда стоит выбор между выполнением «объемов» производства или «снижением издержек», он выбирает первое, так как риск потерять своё рабочее место в этом случае существенно выше.
Традиционная система управления ремонтами – это старая «добрая» цеховая система управления. В ней за «объемы» производства и «бюджет затрат» отвечает один человек – начальник цеха. Изменение системы стимулирования через «весовые коэффициенты» типа: «50%» - за объемы, «50%» - за бюджет, ни к чему хорошему не приводит. Человек по своей природе в первую очередь будет устранять самую сильную угрозу. Если на это влияет «объемы», то акцент на выполнении производственных планов, если бюджет – акцент на затратах. Ни то, ни другое, в условиях снижения темпов спроса не соответствует условиям эффективной работы, которая требует снижать издержки и при этом не терять в объемах производства. Менеджмент, который неоднократно пытался решить эту проблему, со временем приходит к выводу, что в рамках традиционной структуры управления, эту задачу реализовать невозможно. Для того, чтобы кардинально повысить эффективность использования ремонтного бюджета, необходимы структурные преобразования, которые позволяли бы максимально эффективно направлять усилия персонала как на работу с «объемами», так и на работу с «издержками». А это достигается децентрализацией ответственности за «объемы» и за «затраты» внутри бизнес-структуры: один отвечает за «объемы», другой – за «затраты». Да, это неминуемо приведет к конфликту интересов, который при определенных условиях можно направить на пользу бизнеса.
Целевая система управления ремонтами – это централизованная система ремонтов в рамках всего профильного бизнеса с максимальным разделением труда – специализацией ремонтных функций. В этом случае ответственность за ремонтный бюджет лежит на централизованной системе ремонтов. За «ремонтниками». «Производственник» в свою очередь отвечает за «объемы». Один заинтересован в снижении ремонтного бюджета, другой - в его увеличении, так как это упрощает выполнение производственного плана. Конструктивный конфликт позволяет достичь оптимальную надежность работы оборудования. Если избыточная надежность, у «ремонтников» появляется возможность снизить затраты. Если недостаточная надежность, растет давление со стороны «производственников», что вынуждает «ремонтников» соответствующим образом реагировать на это.
Централизация ремонтных служб с одновременной специализацией ремонтных функций позволяет реализовать огромный потенциал снижения издержек на избыточных уровнях управления, дублировании функций, а также выстраивания работы ремонтного персонала в поток без ожиданий. Кроме того, сама по себе специализация работ приводит к повышению качества процессов, что в конечном итоге опять-таки приводит к снижению издержек. И это еще не предел. Учитывая, что для централизованной ремонтной службы ремонты — это основная функция, она более основательно занимается её развитием – планированием, управлением, стандартизацией, механизацией, автоматизацией, при необходимости модернизацией… Может случится и так, что какая-то ремонтная функция, окажется дороже, чем предлагает рынок. В этом случае, централизованная ремонтная служба системно выведет её в аутсорсинг, тем самым еще более снижая издержки.
Централизация ремонтных служб в рамках большой компании – это простой здравый смысл. Но, разделение ответственности за «бюджет» и за «объемы» требует отхода от традиционной системы управления. Отхода от цеховой системы управления. Цех – это «все в одном». Если раньше, в условиях роста темпов спроса, он неплохо себя зарекомендовал, то сейчас, в условиях «падения» рынков, когда акцент должен быть в том числе и на издержки, цеховая система управления не позволяет полностью реализовать потенциал развития бизнеса. Не только в части ремонтного бюджета. Это касается всех бизнес процессов. Цеховая система не позволяет реализовать оперативную синхронизацию бизнес процессов и оптимизацию распределения действующих ресурсов из-за низкой прозрачности, множества административных барьеров. Цеховая система не позволяет реализовать повсеместное качество бизнес-процессов на всех переделах, что негативно сказывается на качестве финишного продукта опять-таки из-за низкой прозрачности системы, из-за слабого разделения труда… Решением проблемы является переход от вертикальной многоуровневой системы управления к горизонтальной сетевой модели управления. Это отдельная тема. Я посвятил ей немало времени в разных статьях (ssman.ru)
Вычленение из цеховой системы ремонтных функций в централизованную службу потребует решить ряд задач, без полной реализации которых, я думаю, эффекта не будет:
- Децентрализация ответственности за «объемы» и «бюджет» ремонтов – «производственник» отвечает за «объемы», «ремонтник» - за «бюджет». Исходя из этого, планирование ремонтов должно быть в составе централизованной службы по ремонтам.
- Повышение прозрачности в части состояния оборудования – организация достоверной визуализации простоев на всех переделах материального потока; достоверность обеспечивается разделением ответственности за «бюджет» и за «объемы», в этом случае «производственники» заинтересованы показать больше простоев, «ремонтники» меньше – конструктивный конфликт интересов снижает недостоверность.
- Повышение эффективности планирования ремонтов – потребуется централизовать планирование ремонтов в составе централизованной ремонтной службы, что снизит количество административных барьеров, повысит скорость перепланирования… а это повысит скорость реагирования на поломки, расставит правильные акценты в планово-предупредительных и капитальных ремонтах.
- Повышение эффективности управления ремонтами – внедрение процессного управления по принципу цикла Деминга, что представляет собой формирование специалистов по узким процессам, надежников, которые оперативно делают анализ причин остановов, и их исключение путем стандартизации действий операций ремонтников, основанных на лучших практиках. Специалистов по процессу, надежников, целесообразно формировать в составе централизованной службы ремонтов.
- Организация конструктивного конфликта между «производственниками» и «ремонтниками» – выстраивание взаимодействия по принципу «клиент-поставщик». Типовой ошибкой при централизации ремонтов является «перемещение» всех специалистов по оборудованию в её состав. Надо оставить в производственных подразделениях минимальное количество квалицированных специалистов по оборудованию, механиков, в задачи которых будет входить квалифицированная оценка работоспособности оборудования и организация своевременной работы «ремонтников». Если механиков не будет у производственников, последние всегда «будут битыми» при возникновении конфликтов между клиентом и поставщиком. Конфликт интересов будет неконструктивным. Диалог клиента и поставщика должен вестись на одном языке. Основной задачей механиков является трансформация конфликта в конструктивную фазу. В этом случае у «производственника» не болит голова о состоянии оборудования, у него есть квалифицированный механик, который все сделает для того, чтобы оборудование было в работоспособном состоянии.
Я наблюдал и участвовал в разных вариантах реализации централизованной ремонтной службы. По сути их два. Первую реализацию я называю «реформа на бумаге», вторую - «реформа на практике». Первая, осуществляла все преобразования формально: все, о чем я говорил выше, она реализовала «на бумаге». По факту: - как отвечал за всё начальник цеха, так он и продолжает отвечать. К сожалению, в России, это типовая ситуация. Мало кто решился на фактическую централизацию ремонтных служб в рамках всей Компании и ввел жесткое централизованное управление ремонтным бюджетом. Те же, кто решился, получили реальное снижение издержек по ремонтному бюджету, но здесь надо понимать, что это далось и дается «большой кровью». Даже если вам удалось реально централизовать ремонтные службы, жесткий контроль за бюджетом приводит к резкому увеличению уровня конфликтов внутри системы. Жесткий контроль за бюджетом стимулирует людей выживать в условиях ограничений, формировать новые способы работы, перестраиваться… это никому не нравится, но по-другому реального снижения издержек не получится.
Структурные реформы очень болезненны, так как они выбивают у персонала и менеджмента «точку опоры». По-человечески понятна их реакция – они сопротивляются «не на жизнь, а на смерть». У каждого своя правда, которая не всегда согласуется с целями компании. Это есть, и это будет. Для того, чтобы реально сделать трансформацию структуры управления ремонтами потребуется приложить колоссальную энергию. На это способны немногие. На это способны только истинные лидеры, а не «рациональные» менеджеры. |