Надежность работы оборудования существенно влияет на эффективность производственного бизнеса, поэтому к нему такое большое внимание со стороны собственников, менеджмента и обслуживающего персонала. Но у каждого свои интересы. Собственнику важно произвести продукцию с минимумом издержек, что позволяет получить прибыль. Менеджменту – гарантированное выполнение заявленных планов по производству, что обеспечивает ему стабильное высокооплачиваемое место. Персоналу – отсутствие поломок, что исключает дополнительный тяжелый труд. У каждого свои интересы и зачастую они не согласованы, что приводит к «перетягиванию каната» и потерям в эффективности бизнеса.
Учитывать интересы участников бизнеса меня научил производственный опыт и… европейские бизнес консультанты. Во всех бизнес сферах, в том числе по работе с оборудованием. От того, насколько успешно будет согласование интересов, зависят реальные технико-экономические показатели. По сути, в части работы оборудования, у нас два лагеря, у которых интересы сильно противоречат друг другу. Собственнику важна максимальная загрузка оборудования и минимальный бюджет затрат на ремонты. Менеджмент и персонал заинтересован в недозагрузке и максимальной надежности оборудования, то есть прямо противоположно интересам собственников. Как их согласовать? Без решения этого вопроса нет смысла говорить о концепциях, методах и инструментах в части повышения эффективности обслуживания оборудования. Все они останутся на бумаге, но не в реальной жизни. Как согласовать интересы собственников и производственников?
Честно признаться, за свою большую производственную практику, я не нашел ответа на этот вопрос. Были различные схемы, но они практически не состоялись. Например, реформировать систему мотивации таким образом, чтобы финансовый результат влиял на доходы всех участников бизнеса: если загрузка оборудования будет максимальна и при этом бюджет затрат минимальным, от этого выиграют все. Но на практике – не получается. Когда вы натягиваете струну – интенсифицируете работу оборудования и секвестрируете бюджет затрат, начинается увеличиваться число внеплановых остановов, хотите вы этого или нет. Это закон сохранения…Соответственно начинается разбор полетов. И вот тут оказывается, что виноват менеджмент, который не смог организовать работу в условиях ограничений. У нас менеджмент умный. В будущем он сделает всё для того, чтобы сохранить свое рабочее место, несмотря на обещанную мотивацию. Какой толк от мотивации, если потеряешь рабочее место?
Как согласовать интересы собственников и производственников? Ответ на этот вопрос я так и не нашел. Тем не менее, решение этой проблемы есть. Суть заключается в формировании управляемого конфликта интересов. На практике реализуется путем разграничения ответственности. Одним вменяется ответственность за бюджет ремонтов, другим – за производство. То-есть ситуация приводится в соответствии с реальностью. Но для того, чтобы конфликт интересов был управляемым, над ними должен быть «управленец», который отвечает за прибыль. С одной стороны, он заинтересован в увеличении загрузки оборудования, с другой – в снижении затрат. Соответственно, он вынужден будет решать задачу оптимальной надежности работы оборудования и... определённым образом стимулировать участников процесса. На практике это происходит путем постепенного натягивания струны: «чуть чуть» увеличивают загрузку оборудования и уменьшают бюджет затрат относительно достигнутых значений, «приучают» производственников работать в новых условиях; если надежность оборудования удается поддержать на приемлемом уровне, натягивают струну дальше; если появляются проблемы – дается время для их системного устранения и далее опять струна натягивается. Так на практике осуществляется процесс постоянного совершенствования бизнес-процессов.
Это небольшая прелюдия к теме «TPM». Она крайне необходима. Минуя её, эффективной системы обслуживания оборудования не построишь. Для того, чтобы её реализовать потребуется реформировать систему управления надежностью оборудования для создания управляемого конфликта интересов. Вариантов множество. Всё зависит от исходного состояния системы управления в целом бизнеса. Если рассматривать лучший опыт, то мне импонирует следующая схема: ремонтные функции выведены в инсорсинг, а часть функций в аутсорсинг; за бюджет затрат отвечает ремонтная служба; за исполнение плана производства – производственная служба; планирование и контроль за загрузкой оборудования и затратами – финансовая служба. Последние формируют управляемый конфликт интересов.
Еще раз, без реализации на практике этой прелюдии, не получиться построить эффективной системы обслуживания оборудования. Она крайне важна. Тем не менее, это необходимое, но недостаточно условие… Теперь собственно говоря можно поговорить и о самой системе обслуживания оборудования. Крайне важно, чтобы она была способна обеспечивать:
- Максимальную прозрачность работы оборудования: конфликт интересов будет стимулировать производственников показывать все отклонения; здесь важна удобная система учета и анализа доступная всем участникам процесса; важно видеть динамику работоспособности оборудования, как по агрегатированным показателям – OEE, КЭИО… , так и по конкретным остановам на конкретном оборудовании.
- Оперативное и адекватное планирование ремонтов: когда у вас есть вся «правдивая» информация об оборудовании – состав, наработка на отказ, запасы, внеплановые остановы, время устранения отклонения… никто не мешает организовать централизованную систему планирования, которая способна быстро перепланировать ремонты в зависимости от внешних и внутренних условий– это позволяет существенно снизить потери.
- Быструю реакцию на неплановые остановы: при возникновении отклонения от плана – поломка, логистика, качество… важна быстрая реакция по его устранению, без вовлечения производственников в ремонты эту задачу не выполнить; важно часть ремонтных функций делегировать им, что потребует соответствующей системы обучения.
- Системное решение возникающих проблем: любое отклонение от плана приводит к потерям, поэтому необходимо, чтобы оно не повторялось впредь; это потребует внедрения принципов TQM в оборудовании: процессное сквозное управление – SDCA, стандартизированная работа – SOP…
- Своевременную модернизацию оборудования: можно и нужно выжимать из действующего оборудования максимум, но этого недостаточно; оборудование имеет свойство терять со временем свою конкурентоспособность, поэтому важна своевременная модернизация.
Если проанализировать приведенные положения, можно сказать «кто бы спорил, это должно быть». Важна прозрачность, эффективное планирование ремонтов и исполнение планов, быстрая реакция на остановы, минимизация отклонений и своевременная модернизация. И многие скажут, что у них это есть. Даже хвастаться будут, что у них OEE выше 80%... Но на поверку… часто оказывается не так. Бешенный бюджет затрат на ремонты, и не совсем понятна эффективность его использования.
По сути существует две концепций обслуживания оборудования: ППР для максимальной надежности, TOPO для оптимальной надежности. ППР – ориентирована на обеспечение максимальной надежности за счет устранения всех дефектов, простоев, задержек… Минус – избыточная надежность обеспечивается за счет избыточного бюджета ремонтов. ТОРO – обеспечение оптимальной надежности работы оборудования путем рациональной организации ремонтов: часть оборудования по схеме ППР, часть – ремонт при достижении отказа, часть – ремонт по фактическому состоянию (износ)… Минус, как мы говорили выше, повышение рисков отказов оборудования.
Хотим мы этого или нет, но конкуренция заставит нас внедрять ТОРО, ориентированную на оптимальную надежность оборудования. Другое дело, как реализовывать этот процесс. Можно «методом тыка». А можно более системно. На мой взгляд наиболее подходящей для этого методологией является TPM – «всеобщее обслуживание оборудования». Я вам опишу TPM, так как нам давали наши европейские бизнес консультанты. Я им больше доверяю, так как в их среде были реальные производственники, которые смогли воплотить TPM в жизнь. По сути принципы организации всеобщего обслуживания оборудования я привел выше. Сейчас постараюсь обобщить в направлениях развития:
- Вывод ремонтных служб в инсорсинг и аутсорсинг: углубление разделения труда, непрерывный поток по видам ремонтов, дежурные бригады, минимизация дублирующих функций…
- Выстраивание эффективного взаимодействия между производственными и ремонтными службами по принципу «клиент-поставщик»: с одной стороны, мастер по ремонтам, с другой – механик, отвечающий за взаимодействие; один отвечает за эффективность использования бюджета ремонтов, другой – за функционирование оборудования для выполнения производственного плана.
- Организация эффективной системы учета и анализа: автоматизация всех остановов по всем видам оборудования, оперативный контроль отклонений…
- Централизация планирования ремонтов: специалисты по планированию, автоматизация расчетов и выдачи сменно-суточных заданий ремонтникам, совершенствование процедур расчетов и взаимодействия…
- Вовлечение производственного персонала в ремонты: автономное обслуживание, обучение технологов, проекты улучшения/кайдзен…
- Внедрение процессного подхода/управления: специалисты по надежности, специалисты по качеству, стандартизированная работа, TQM/SDCA…
- Своевременный ввод нового оборудования и новой продукции: постоянная оценка конкурентоспособности действующего оборудования в сопоставлении с лучшим мировым опытом, модернизация при экономической целесообразности.
- Работа в условиях ограничений - безопасность, экология: любое натягивание струны негативно влияет на безопасность труда и экологию, что требует принятия соответствующих мер, которые компенсируют либо снижают негатив.
PS1. Когда мы начинали внедрять TPM, с 2003 года, в интернете очень мало было информации по этой теме. На текущий момент – нет проблем. Информация зашкаливает. Как-то я попытался согласовать наши и интернетовские методы и инструменты по TPM. У меня не совсем получилось. У нас восемь направлений и у них восемь направлений. Отличия по некоторым существенные. Сначала меня это расстраивало: может мы не то с нашими консультантами внедряли. Но потом, поработав в разных компаниях, успокоился. Для меня критерием истинности всегда является практика. Так вот практика показала, что всё мы сделали правильно. По крайний мере, на текущий момент времени.
PS2. Когда речь заходит о надежности оборудования, мне часто задают вопрос об OEE - общей эффективности оборудования. Как я отношусь к этому показателю? Я всегда отвечаю, что также как к выходу годного на окончательном переделе. С большим большим подозрением. Дело в том, что выход годного на окончательном переделе можно сделать и 100%, поставив перед окончательной приемкой свой контроль, который исключает продукцию с дефектами и браком. Да, это снижает количество рекламаций от потребителя, но не снижает количество брака в производстве, что негативно сказывается на потерях. Поэтому мне важно знать выход годного на каждом переделе, а не только на выходном. OEE - это такой же интегрированный показатель, только по оборудованию, который на практике очень легко подтасовать. Судите сами OEE= A(доступность)*P(производительность)*Q(качество)=(машинное время/чистое рабочее время)*(текущая выработка/запланированную выработку)*(количество качественной продукции/на текущую выработку). Теоретически отражает степень эффективности использования оборудования. Практически, если спрос за OEE жесткий, то возможность фальсификации в сложной формуле реализовать очень просто. Скрыть проблему очень просто. Я часто сталкивался с ситуацией когда OEE - 70-80%, а на поверку, оказывалось 40-50%. За сложными системами очень просто скрыть проблему. Для меня важно знать количество и время внеплановых остановов по каждому конкретному оборудованию, чтобы предметно с ними работать. Для меня важно, чтобы планировщики планировали работу оборудования по жестким нормативам. Для меня важно, чтобы обслуживающий персонал не прятался за сложными формулами, а был мобилизован решать конкретные проблемы. |