Методы и инструменты повышения эффективности
публикация - 2017-04-30 cоздание - 2015-07-14
2. SOP - cтандартизированная работа
Вовлечение в процесс развития должно основываться на правилах. Стандартах. В лучшем случае стандартах действий. Иначе будет «кто в лес, кто по дрова». Если лидерство и командная работа - это энергия системы, то стандартизированная работа - это дисциплина в системе. Без нее эффективность не выжать. Другое дело, что стандарты действий не должны быть догмой. Они должны отражать лучшие практики. Они должны постоянно развиваться.
«Стандартизированную работу» методично и постепенно постигал, развивая технологический процесс и внедряя современную производственную систему на разных предприятиях. У меня был хороший базис – это передовые методологии и инструменты в части управления технологией и организации бизнес-процессов: японские производственные системы, работу которых изучал в Японии, а знания впитывал от коучеров института Кайдзен и Высшей Школы Бизнеса при МГУ; европейские бизнес системы осваивал путем тесного взаимодействия с носителями передового опыта. Смею вас заверить – это дорого стоит. В буквальном смысле. Наши российские компании шли на сумасшедшие траты, чтобы донести до своего менеджмента суть эффективной операционной деятельности. Так вот «стандартизированная работа» - это фундамент эффективной бизнес-системы. И здесь важно понимать суть.
Если коротко. Начнем с истоков. Глобализация позволяет реализовать потенциал повышения эффективности за счет углубления разделения труда на всех уровнях. Посмотрите внимательно на современный бизнес. Он постепенно укрупняется с одновременной специализацией. При этом непрофильные функции выводятся из основной деятельности, система управления становится «сквозной», система планирования централизованной, работа человека узко специализируется и выстраивается в производственный поток без ожиданий… Вдумайтесь основательно в последнюю фразу «работа человека на всех уровнях специализируется и выстраивается в поток без ожиданий». Не широкопрофильный труд, а узкоспециализированный выстроенный в поток. Узкая специализация позволяет наиболее эффективно стандартизировать действия работника, что существенно улучшает воспроизводимость процессов на уровне операций, а это в свою очередь – выстроить работу человека в поток без ожиданий. Что нам это дает с точки зрения эффективности? Существенное увеличение производительности труда – а это затраты, существенное снижение отклонений – а это качество, существенная минимизация ожиданий – а это объемы производства… Кроме того, специализация труда и последующая стандартизация действий создает условия для будущей экономически обоснованной механизации и автоматизации: простую операцию дешевле механизировать. А это опять снижение затрат, повышение качества, максимальная загрузка оборудования.
Если посмотреть на эволюцию «стандартизированной работы», то она всегда соответствовала уровню разделения труда. От разрозненных мелких производств… к укрупнению их в последовательность «цехов» … к специализированным «плоским» бизнес-потокам… От технологических инструкций, в которых обобщенно описывалась технология производства… к технологическим регламентам, в которых обозначались цели по параметрам работы подразделений … к стандартам специализированных действий, которые позволяют выполнить цели бизнеса. Эволюционно стандарты двигались от общего описания технологии к детальной стандартизации всех бизнес-процессов до уровня целей по каждому объекту управления и операций, которые позволяют эти цели выполнить. Венцом развития «стандартизированной работы» является стандартизация действий по времени, по объемам, по последовательности выполнения. Пришел человек на работу, получил свое персональное сменно-суточное задание, которое ему выдала централизованная система планирования, и приступил к его выполнению согласно стандартам действий. Если «стандарт» исполняется всеми участниками бизнес-потока, то в целом все процессы осуществляются синхронно без потерь.
В соответствии с выше сказанным можно оценить на каком уровне развития находится бизнес. Лучший мировой опыт - это специализированный непрерывный бизнес-поток производства продукции, имеющий двухуровневую систему управления для организации сквозного управления бизнес-потоком, автоматизированное централизованное планирование для оперативного формирования актуальных сменно-суточных заданий для каждого работника и организации его работы в поток без ожиданий, оперативный мониторинг исполнения сменно-суточных заданий по каждому переделу для контроля исполнения стандартов действий. То-есть «стандартизированная работа» - это не только стандарты действий и их исполнение. «Стандартизированная работа» - это специализированный бизнес-поток, плоская система управления, централизованное планирование, стандартизация действий на основании лучших практик, контроль исполнения… Это целых комплекс, что важно понимать.
Необходимо «развернуть» бизнес систему так, чтобы она приводила к стандартизированным действиям. Необходимо создать стимулы для стандартизации действий с целью вовлечения персонала в «совместную разработку стандартов». Никто лучше исполнителя не знает, что нужно делать. Остается зафиксировать эти действия с позиции лучшего опыта, с позиции меньших потерь. Такие стандарты становятся лучшей базой для оперативного планирования бизнес-потока. В это надо вдуматься. «Стандартизированная работа» направлена на снижение потерь в производительности, в затратах, в качестве путем закрепления лучших практик. С точки зрения планирования это означает постоянная работа по улучшению нормативов производства: «горячего часа», расходных коэффициентов. Но здесь надо понимать, что сама по себе «стандартизированная работа» не позволяет выжать максимум, если она не отражается в планировании бизнес-потока. Важно не только быстро и качественно выполнять операцию. Важно, чтобы все бизнес-процессы были максимально синхронизированы в бизнес-потоке. В этом случае потенциал работы персонала задействуется по максимуму. Работа человека выстраивается в поток без ожиданий.
Многие «стандартизированную работу» понимают узко. Соответственно и внедряют согласно своему пониманию, но большого эффекта не наблюдают. Как правило это происходит так. Начитавшись книг, либо посмотрев на лучший опыт и нахватавшись вершков, менеджер пытается организовать разработку стандартов действий. Методология не сложная. Идем на рабочее место. Осуществляем диагностику выполнения операций на каком-то переделе: последовательность действий, время исполнения, качество… Диагностика осуществляется многократно для того, чтобы определить вариации и соответственно лучшие практики. Кроме того, поощряют предложения от операторов в части улучшения процессов в формате «проектов А3», «кайдзен» и т.п. Главная цель – натянуть струну так, что «время цикла» было меньше «времени такта»: период удовлетворения потребности клиента в единичной продукции должен быть больше, чем период предъявления продукции в реальном производстве. После этого лучшие действия и практики отражаются в «стандартах действий»: SOP, КПВО, ТРП, ЛПР – на разных предприятиях они называются по-разному, но сути это не меняет. Утверждают стандарт и запускают в производство. При этом сразу возникает проблема исполнения стандартов. Люди не могут отказаться от своих привычных укладов просто так. Необходимо создавать эффективную систему контроля при этом не увеличивая штат, иначе эффективность в целом будет снижаться. Система контроля выявит проблемы в системе обучения персонала и системе мотивации. Их придется разворачивать так, чтобы работник был заинтересован в изучении «стандарта действия», его соблюдении и постоянном развитии. Добившись производственной дисциплины обозначится проблема согласованной работы всех бизнес-процессов на всем бизнес-потоке. А то получится «там натянул, здесь растянул». Необходимо оперативная синхронизация бизнес-процессов. Опять начитавшись книг, менеджер пытается организовать синхронизацию бизнес процессов с помощью «вытягивающей системы». Но если бизнес - поток «длинный», то возникает проблема согласованной работы всех его составляющих. Проблема внешней и внутренней логистики выходит на поверхность. «Классическая вытягивающая система» не позволяет эффективно её решить. Приходит понимание, что нужно совершенствовать систему планирования в целом. Делать её мобильной, способной быстро реагировать на любые изменения. А это без централизации организационной структуры планирования и последующей её автоматизации невозможно сделать. Реализовав оперативное перепланирование всех бизнес-процессов и выдачу персональных сменно-суточных заданий на всех переделах бизнес-потока, вы столкнетесь с проблемой достоверности: персонал искажает информацию, так как невыполнение задания влечет административное наказание. Необходимо повышать прозрачность системы в целом, а это достигается путем снижения уровней управления, снижением запасов, разгоном производства, автоматизацией прослеживаемости производства продукции. В этих условиях нет смысла врать. Сразу всё видно. Организовав оперативную синхронизацию бизнес-процессов, вы столкнетесь со следующей проблемой – как сделать так, чтобы бизнес-поток работал не просто четко как часики, а с максимальной экономической эффективностью? Постепенно придет понимание, что перепланирование бизнес-потока должно отражать процедуру оптимизации имеющихся ресурсов…
Можно дальше продолжать рассматривать процесс комплексного развития бизнеса, который мы начали от «стандартизированной работы». Но у большинства менеджеров, энергии едва хватает только на первый шаг: разработку стандартов действий… А ведь надо сделать еще столько работы. Но на неё нет ни сил и ни времени.
Когда что-то пытаешься внедрить, важно понимать проблему комплексно. Для этого надо взглянуть на происходящее шире. Потенциал «стандартизированной работы» огромен, если правильно понимать зачем она нужна и как её внедрять на практике.

РS: Примеры стандартов
- Технологическая инструкция - общее описание технологии
- Технологический регламент/техническая карта - цели и коридоры допусков
- КПВО: стандарт действия - последовательность действий оператора
- СОПр: стандарт действия - последовательность действий операторов
- ЛПР: стандарт действия - логика принятия решения
































Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=61831