Вопрос: «Что если у человека нет ни стимулов, ни мотивов?». «Он аморфный, неактивный». «Хорошо, а если постоянно только стимулировать». «Сначала активный, а потом закрывается в себе». А если воздействовать путем поощрения только мотивации. «Он отрывается от реальности». Получается ни тот ни другой случай нам не подходит. «Что делать для того, чтобы человек был активным?». Ответ: «Получается надо постоянно чередовать стимулы и мотивы». В этом и есть формула повышения активности персонала, без которой лояльного коллектива не получишь. «А что лучше, злой или равнодушный?». Ответ однозначный: «Злой».
Здесь есть одна тонкость. «То, что для обычного человека является стимулом, для мазохиста – мотив». У каждого своя индивидуальная мотивация. Свои стимулы и мотивы. Их надо четко различать. Иначе получится, что неверное понимание стимулов и мотивов конкретного человека, при их чередовании не будет приводить к желаемому результату.
Чтобы лучше закрепить различие между стимулом и мотивом показываю свой сотовый телефон. «Сколько он стоит?»… «Двадцать четыре тысячи. Давайте попробуем понять, какая сумма работает на стимулы, а какая на мотивы? Мой мотив в приобретении телефона: дозвонится из любого места до собеседника, интернет, почта, фотоаппарат… Какая минимальная цена телефона, обеспечивающего эти функции?». «Три тысячи рублей». «Правильно. Это сумма работает на мотив. 24 минус 3 равно 21 тысяча рублей. А эту сумму я потратил на «навязанные» ценности. Это стимул»
Беру холст бумаги. Разделяю на две половины. В одной сверху пишу – СТИМУЛЫ, в другой – МОТИВЫ. Предлагаю аудитории задачу. Нам надо вместе с вами заполнить лист стимулами и мотивами из вашей практики. Для затравки: «В чем суть стимула?». После некоторой заминки: «Кнут и пряник. Страх и удовольствие». А в чем суть мотива? «Идея, чувство, мечта…». Записываю их. Далее наводящими вопросами заставляю их вспомнить, или осознать некоторые приемы из своей практики. Стимулы – внушение, конкуренция, приказ … Мотивы – убеждение, сотрудничество, уважение и делегирование… Заканчиваю эту часть: «Как вы видите методов воздействия на человека много. Вы сами только что расписали стимулы и мотивы. Остается дело за малым. Использовать на практике. Но для этого нужна личная сила и намерение».
Немного о лояльности. Привожу свое определение: «Лояльность это когда интересы компании согласованы с большинством персонала». Тут важно не перегнуть палку: «Избыточная лояльность формирует слуг, что тоже не совсем хорошо, с точки зрения развития»
Когда управляешь людьми важно быть честным с самим собой. Важно признать, что люди в большей мере существа иррациональные. Одной логикой проблему эффективного управления не снимешь. Но погружаясь в «иррациональное», с точки зрения системы, можешь показаться окружающим не совсем адекватным. В этом есть риск. Многие лидеры, которых я знаю, активно пользуются иррациональными методами управления персоналом, но… молча. Так тоже можно.
Главное правило эффективной мотивации:
«Любое изменение начинается с «пинка». Стимула. Важно, чтобы он приводил к мотивации. Иначе идею не внедрить» |