Все затраты складываются из «отвлечения» денег из бизнес потока по мере создания продукта: заработная плата,налоги, прибыль своего и предыдущих переделов. И всё пожалуй. Конечно, если в потоке нет незаконных отвлечений. Затраты на электроэнергию, сырье и материалы… по ним также - это налоги, прибыль и оплата труда предыдущих переделов.
Налоги понятно, с государством не поспоришь. Прибыли в условиях жесткой конкуренции минимизируются. Остаются затраты на труд, не только на своем, но и на предыдущих переделах. С одной стороны, в условиях растущей инфляции для социальной стабильности важно соразмерно повышать средний уровень оплаты труда. С другой повышение фонда оплаты труда приводит к росту издержек. Как согласовать цели бизнеса и работников? Повышая производительность труда.
Конкурентоспособность – это поток создания ценности продукта с лучшей производительностью труда, чем у конкурентов. «Идеальный поток»
Мне повезло. Есть опыт работы с рядом российских и зарубежных заводов. Если проследить основные тенденции их развития, то прорисовываются системные направления по внедрению «идеального потока». Понятно, что передовые заводы ушли дальше. Можно учесть их опыт и двигаться вслед. Но тогда мы будем постоянно в хвосте. А можно на основании тенденций их развития спрогнозировать будущее и правильно выстроить свою стратегию развития.
Если исходить из определения «идеального потока» как потока с максимальной производительностью труда, то можно выделить 7 направлений развития:
- углубление разделения труда - инсорсинг/аутсорсинг;
- реформа системы управления - переход на горизонтальную систему управления;
- четкое планирование - оперативная синхронизация бизнес процессов в потоке;
- повсеместное устранение потерь - организация работы человек в поток без потерь;
- «малая» механизация - замещение тяжелого труда механизмами;
- «локальная» автоматизация - исключение рутинного труда;
- «инновации в трудоэффективность» - исключение человеческого труда.
Инсорсинг/аутсорсинг. Первое с чего следовало бы начинать, так это вывод непрофильных функций из основного бизнес-потока. Суть заключается в углублении разделения труда. В развитии специализации труда. Нельзя быть эффективным во всем. Необходимо акцентироваться на самом важном. В конце концов, без углубления разделения труда, навряд ли мир смог бы прокормить более 7 млрд людей. Мы движемся к глобализации через углубление разделения труда, которая свою эффективность исторически доказала на практике. Одним из механизмов реализации является вывод непрофильных функций.
Вывод непрофильных функций не такое простое дело. Как правило, в крупных компаниях сначала осуществляют централизацию непрофильных функций. Это повышает прозрачность затрат и эффективность использования бюджета за счет оперативного перераспределения средств от «жирных к худым», специализации работ. Кроме того, централизация позволяет существенно повысить производительность труда за счет минимизации дублирующих функций. Следующим этапом углубления разделения труда является аутсорсинг. Поиск более эффективного поставщика услуг во вне компании. Централизованная служба будет вынуждена заниматься аутсорсингом, иначе основное производство найдёт ему замену на стороне в случае более низких затрат на удовлетворение своих потребностей.
Реинжиниринг системы управления. С развитием информационных технологий существенно повысилась возможность в обеспечении лучшей коммуникаций и прозрачности производства. Все это позволяет снизить избыточные уровни управления и контроля, делегировать ответственность исполнителю, выстроить горизонтальную структуру управления. И если все сделать грамотно, то получим «встроенный» контроль качества процессов и продукции. Эффект в повышении производительности труда двойной: снижение «лишних» управленцев и контролеров, и повышение качества работ и продукции. А качество – это затраты. Меньше дефектов, меньше отвлечения на труд.
Сам процесс трансформации структуры управления представляет собой «силовое» сокращение избыточных уровней управления, формирование командной или по-другому бригадной организации труда, внедрение процессного управления производством. Да, это серьезные преобразования, но они позволяют реализовать серьезное конкурентное преимущество.
Реинжиниринг системы планирования - четкое планирования. Отсутствие четкой синхронизации процессов по всему потоку создания продукта приводит к серьезным потерям. А любая потеря по сути - потери на труд. Организация четкой системы планирования позволяет существенно повысить конкурентоспособность. Но как организовать четкое планирование в условиях нестабильного спроса и рыночных цен? Необходимо реализовывать оперативную систему планирования и управления. Изменился спрос продукции. Оперативно перепланировали весь поток. Тем самым синхронизировали процессы. Сломался агрегат. Опять перепланировали. Не пришло своевременно сырье. Перепланировали. В реальном режиме времени. И не просто синхронизация всех процессов, но и ещё c учетом оптимальной стратегии. Это не фантастика. По крайней мере, ряд немецких производств оперативную систему планирования и управления реализовали на уровне позаказного планирования и графикования. В краткосрочной, среднесрочной перспективе. Был у них и лично убедился.
Повсеместная минимизация потерь. Важно реально вовлечь персонал в поиск и устранение потерь на своих рабочих местах. Повсеместно. Тотально. Здесь бесполезно внедрять внешние проекты по повышению эффективности. Не хватит ресурсов. Свои потери знает только сам исполнитель. Вот его и надо вовлечь в их минимизацию. В минимизацию избыточных запасов, лишних перемещений, ожиданий, нарушений стандартов…
Как сдвинуть систему с мертвой точки? Как вовлечь людей в повышение эффективности своего труда? Методов на самом деле много. И все они в основе задействуют чередование «стимулов и мотивов». Конечно, здесь без лидеров не обойтись. Их надо «взращивать». Вытаскивать снизу.
Пример. На моем опыте один из самых действенных механизмов стал следующий принцип: «Если устранение потерь в подразделении, команде, бригаде привело к тому, что можно работать с меньшим количеством людей, то освободившийся фонд заработной платы перераспределяется внутри участка». Рост инфляции подталкивает людей к повышению своей заработной платы. Механизм повышения оплаты труда за счет устранения системных потерь является одним из самых действенных.
Малая механизация. Рано или поздно, мы все равно упремся в тяжелый физический труд, на который тратится немало средств. Кто-то может сказать, что для нас это неактуально. Но если выйти в производство и внимательно понаблюдать за рабочими, то думаю, мнение изменится. Физического труда очень много. Его надо минимизировать. С помощью средств малой механизации. Благо их стоимость по сравнению с затратами на труд снижается. При грамотном внедрении, малая механизация уже сейчас начинает себя оправдывать. Когда я говорю про малую механизацию, то имею ввиду, различные механические приспособления. Не кувалдой, а перфоратором. Не гаечным ключом, а гайковертом. Не на тачке, а на погрузчике. Кстати, последнее с учетом различных насадок может существенно снизить долю тяжелого физического труда.
Локальная автоматизация. Рутинный труд. Он неэффективен. Большая вероятность ошибки. Кроме того, монотонный труд ослабляет настрой работника, коллектива. Такого труда очень много. Зачастую мы на него не обращаем внимание. Привыкли. Поэтому и не видим возможности по повышению производительности труда малыми средствами. С помощью локальной автоматизации. Современные технологии позволяют минимизировать рутину с минимальными затратами: корпоративная сотовая связь, мобильный офис, компьютеризация, видеоконтроль, цифровые датчики и автоматизированные исполнительные механизмы… Не надо больших инвестиций. Локально, акцентировано, недорого.
Инвестиции в «трудоэффективность». Когда компания генерирует большие прибыли, целесообразно направлять их в рост производства. Но при этом надо иметь ввиду, что новые технологии должны иметь лучшую производительность труда. Кроме того, надо постоянно заниматься модернизацией низкоэффективного оборудования по труду. Иначе, когда рынки пойдут вниз, или, что еще хуже, начнут длительное время стагнировать, будут проблемы с конкурентоспособностью.
Когда прибыли низкие их надо направлять только на развитие конкурентоспособности. Малыми инвестициями, локально, в повышение эффективности действующего оборудования. Кстати, когда прибыли большие их тоже надо направлять на развитие конкурентных преимуществ. Проще будет выжить на спаде рынков.
Важно четко или чутко отслеживать тенденции и понимать, куда двигаются мировые рынки. В соответствии с этим изменять инвестиционные стратегии. Россия сейчас переживает не лучшие времена. Издержки производства стали слишком большими в силу ряда причин. Прибыли «сжимаются». Понятно, что мы входим в жесткий конкурентный рынок. И не на один год. На длительное время. Поэтому пора призадуматься, куда направлять снижающуюся прибыль. В «вал» или трудоэффективность?
В последнее время меня постоянно спрашивают линейные руководители: «Что делать дальше?» Мы сформировали на предприятии мощный запрос на улучшения. Запустили необходимые механизмы. Начали с туалетов, облагораживания среды обитания и рабочих мест, стандартизации процессов… Управляющий директор все чаще начинает говорить про необходимость активнее выстраивать идеальный поток. Вот менеджеры меня и спрашивают: «Что делать дальше?» Я им отвечаю: «Повышать производительность труда». |