Норвежский алюминиевый завод «Элкем Листа» достиг лучших результатов в мире среди производителей по технологии Содерберг. Это старая технология. От нее отказываются все и переходят на технологию производства алюминия с обожженными анодами, у которой лучшие технико-экономические и экологические показатели. Технология Содерберг не конкурент ей. Но «Элкем Листа» смогла сделать «невозможное возможным». Она смогла улучшить производство на старой технологии, и достигала результатов сравнимых с новыми технологиями. Более того, что представляется нереальным, она достигла существенного повышения производительности труда - 310-315 тонн/чел в год и кардинально снизила производственный травматизм. Это им удалось за счет внедрения эффективной производственной системы EBS и инвестиционной деятельности малыми средствами.
У нас в стране по технологии Содерберг работает порядка 70% мощностей. Отсюда интерес менеджмента компании РУСАЛ. Модернизировать действующие заводы на новую технологию экономически невыгодно. Соответственно, вопрос: «что можно сделать для того, чтобы старая технология смогла конкурировать с новой?», всегда был актуальным. В результате в 2007 году в качестве одной из мер развития производства по технологии Содерберг стал договор с «Элкем Листа». Пилотным заводом был выбран БрАЗ, Братский алюминиевый завод. В течении трех лет непосредственно менеджмент и специалисты «Элкем Листа» осуществляли «ненавязчивое» консультирование работников БрАЗа. Опыт передачи знаний и навыков для меня был поистине уникальный. Наши консультанты были не «из кабинетов». Это были реальные производственники, которым удалось внедрить инновационные методы по операционной эффективности. А это дорогого стоит. Как правило, собственники покупают дорогих «именитых» консультантов для улучшения бизнеса, которые имеют представление о лучших мировых практиках, но не имеют реального опыта их внедрения. В результате, очень часто, это приводит к потере денег и дорого времени. Что касается работы с «Элкем Листа», нам повезло: у них была лучшая практика и они имели опыт её внедрения.
Взаимодействие было налажено очень плотно: директора заводов, менеджмент, рабочие. Они приезжали к нам и активно помогали двигаться вперед в части переосмысления своей деятельности. И нам удалось организовать несколько стажировок в Норвегию довольно таки больших групп рабочих, специалистов и менеджеров на длительный период непосредственно на «Элкем Листа». Тем самым мы достигли полного погружения.
Об успехах БрАЗа можно много узнать из интернета. Нам действительно удалось сделать рывок вперед. Мы достигли, на мой взгляд, хороших результатов по производственной деятельности практически без дополнительных инвестиционных средств.
Но сегодня я хочу немного остановится не на БрАЗе, а на производственной системе Элкем Листа. Я хочу попытаться сделать небольшой обзор, остановиться на основных направлениях, которые позволили им достичь достойных результатов.
В конце прошлого столетия завод «Элкем Листа» получил предупреждение от правительства, что если они не смогут достичь предельно-допустимых норм по выбросам, а в Норвегии они очень жесткие, завод закроют к 2020 году.
У менеджмента завода было три варианта: работать, ничего не предпринимая, и отключить завод в 2020 году; модернизировать на новую технологию; сделать локальную модернизацию систем газоочистки за счет повышения операционной эффективности. Они приняли самый тяжелый вариант и приступили к повышению операционной эффективности.
EBS – бизнес система Элкем Листа. За исходную базу они взяли опыт TPS – Тойота продакшн систем и американской компании ALCOA плюс собственные наработки. Сделали акцент на развитие производственных отношений и стандартизации действий.
Основной посыл: необходимо выстроить работу человека в поток с минимумом потерь – без ожиданий, без избыточных запасов, без брака и дефектов… Это позволит повысить эффективность труда, разогнать производство, снизить затраты и повысить качество. Но для того, чтобы этого достичь, необходимо внедрять стандартизированную работу и улучшать взаимодействие работников завода в потоке создания материальной ценности.
Понятно, что без вовлечения персонала реализовать задуманное не представляется возможным. Они сделали ставку на развитие лидерства и командной организации работ.
Лидерство должно быть повсеместным. Лидер завода – это локомотив развития завода, повсеместное малое лидерство – это стабильность в развитии на конкретных рабочих местах.
Один в поле не воин. Организация труда должна быть выстроена по командному принципу: лидер, группа 3-5 человек, командная ответственность, спрос за результат…
Эффективное взаимодействие возможно организовать только путем изменения структуры управления - с вертикальной многоуровневой на горизонтальную плоскую систему управления. А это требует:
- изменение организационной структуры, в которой минимизируются уровни управления;
- переход от взаимодействия «начальник-подчиненный» к взаимодействию «клиент-поставщик»;
- изменения роли начальника – это не руководитель, а помощник.
Снижение уровней управления потребовало внедрить:
- командную организацию работ для передачи ответственности вниз;
- стандартизированную работу для снижения вариаций;
- внедрение сквозного управления по основным бизнес-процессам.
Сквозное процессное управление - это управление вдоль материального потока по логистике, оборудованию, технологии… Оно позволяет снизить межфункциональные барьеры и повысить оперативность решения проблем. Оно позволяет уйти от локально-блочного управления к сквозному.
Например, по технологии они внедрили инженеров процесса, суть которых заключалась в постоянном мониторинге и анализе причин отклонений по конкретному процессу в рамках всего материального потока. Когда причина проблемы найдена, инженер процесса занимался стандартизацией действий совместно с рабочими, с целью, чтобы она не повторилась вновь.
Так был реализован принцип постоянного совершенствования базовой технологии. Или на языке производственных систем – внедрен цикл Деминга, PDCA, SDCA.
Здесь есть один важный момент. Реорганизация системы управления, выстраивание эффективного производственного потока невозможно без повсеместной стандартизации действий.
Люди не любят работать по стандартам. Они не хотят быть роботами. Тем не менее, другого выхода нет. Для снижения вариаций необходима стандартизация действий. Другое дело, что стандарты не должны быть догмой. Важно организовать их постоянное совершенствование, что они и сделали, применив принципы «процессного управления» и повсеместного постоянного обучения.
Основные акценты, на которые они сделали ставку:
- снижение уровней управления;
- внедрение командной организации труда;
- внедрение стандартизированной работы;
- внедрение процессного управления;
- оперативная синхронизация всех бизнес-процессов в потоке;
- тотальное вовлечение персонала в процесс совершенствования.
Задача: тотальное снижение потерь
Все начинается с порядка на рабочем месте.
«Порядок в голове, порядок на рабочем месте». Все взаимосвязано.
5S – это культурный аспект. Его необходимо непоколебимо прививать персоналу. Он не привык работать согласно 5S. Ему это не интересно. Это и есть первый вызов для менеджмента. Сумеет ли он преломить ситуацию в свою пользу. Надо на собственном примере приучать персонал к порядку: сначала в туалетах, потом в пристройках, на рабочих местах, на оборудовании, в технологии, в логистике… тем самым трансформируя культуру производства.
Развитие эффективного взаимодействия для построения «идеального производственного потока» на Элкем Листа базируется исходя из четырех «правил на практике»:
1 правило: человек знает ЧТО, КАК, ГДЕ и КОГДА он должен делать.
Действия оператора должны быть стандартизированы.
Если действия приводят к потерям, стандарты должны совершенствоваться.
Если человек не знает стандарт, его надо обучать.
Если обученный человек не выполняет стандарт, с ним надо прощаться.
2 правило: взаимодействие осуществляются по принципу «клиент-поставщик»
Должны быть четкие, понятные и простые правила взаимодействия между клиентом и поставщиком в потоке.
Если есть недопонимание, оно должно быть тщательно изучено, с определением вариантов решения и стандартизацией лучших практик.
Акцент поставщика на удовлетворение запроса клиента.
В свою очередь клиент также должен выполнять оговоренные условия работы с поставщиком.
3 правило: производство в потоке.
Идеальный поток - это производство без потерь: без ожиданий, без брака и дефектов, без начальников, без избыточных запасов…
Каждый человек в потоке должен четко выполнять сменно-суточное задание.
Сменно-суточное задание оперативно актуализируется при возникновении внеплановых событий.
База для выполнения сменно-суточных заданий – стандартизированная работа.
4 правило: совершенствуй первые три правила
При возникновении потерь, неэффективного взаимодействия, разбалансировки производства должны совершенствоваться стандарты действий, взаимодействий, расчетов…
В совершенствование стандартов должны быть вовлечены все участники процесса. Не только выделенные инженера процесса, но и менеджмент и рабочие.
В результате мы приходим к идеальному потоку. К работе производства без потерь. Четкое сбалансированное производство. На уровне внутренней и внешней логистики. На любое внеплановое изменение система оперативно реагирует, тем самым снижая вероятные потери.
Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное перепланирование должно соответствовать критериям бизнес эффективности.
Мы рассмотрели в основном техническую сторону повышения операционной эффективности. Если посмотреть шире, то в целом преобразования охватывают практически все сферы жизнедеятельности завода: организационная структура, оборудование, логистика, технология, модернизация, экология… мотивация персонала.
По-другому, быть и не может. Часто у нас в России менеджмент пытается делить: это производственная система, это операционный менеджмент, это инвестиционная деятельность… Пока не понимают, что все это и есть организация труда. Все взаимосвязано.
На «Элкем Листа» очень сильно развита система вовлечения персонала в улучшения посредством инструмента «проект А3».
Если у команды работников есть идея и решение как снизить потери, она берет один листок и по определенным правилам оформляет его: идея, название проекта, лидер проекта, команда проекта, финансирование проекта, текущая ситуация, целевая ситуация, мероприятия по переходу к целевой ситуации.
Далее команда идет к менеджменту завода и защищает проект.
По сути, «проект А3» - это возможность для работников решить свои проблемы. А проблемы - это потери.
Организация вовлечения не такой простой процесс. Здесь простым положением о мотивации проблему не решишь. Вовлечение охватывает не только стимулирующие меры, но и развитие мотивации на заводе. А это сфера психики человека. Важно понимать индивидуальную мотивацию человека и постоянно работать над её развитием.
На Элкем Листа мотивация персонала тема №1. Без вовлечения людей повышения операционной эффектности не достичь. Поэтому активно развивается лидерство, командная работа, помощь в решении проблем… Это целая наука.
В заключении хочу остановится на этапах внедрения. Везде должна прослеживаться система. Даже если вы не знаете с чего начинать, сделайте первый шаг. За ним вы увидите второй, третий… Вы увидите логику развития. Так формируется системное развитие. Определитесь с главной идеей развития для того, чтобы вовлечь весь персонал. Поймите главную задачу и основные бизнес-цели развития. Определитесь с концепцией и основными направлениями. Обсудите со всем коллективом. Когда они будут знать ваши намерения, конечно если они признают вас лидером, то они активно включаться в процесс развития.
Когда пытаешься рассказать о каком-то действительно большом деле, не получается показать все его стороны, тем более в рамках одной статьи. Мы активно взаимодействовали с «Элкем Листа» с 2007 по 2010 год. Многое что поняли. Многое, что взяли себе на вооружение. Но сих пор, а прошло пять лет, я постигаю тонкости того, что они нам дали. До сих пор я приоткрываю для себя все новые и новые грани в части повышения операционной эффективности. У меня была мысль попытаться описать этот опыт комплексно, но оглядываясь назад, прогоняя через сознание гигабайты информации о нашей деятельности, которые скопились на моем винчестере, я понял, что это не имеет смысл. На самом деле, то что мы делали – это здравый смысл и сильное намерение. Если менеджмент имеет сильное намерение и здравый смысл, то эффективность несомненно будет преобразовываться в конкретные шаги, методы и инструменты... А если нет… то эффективность будет только на бумаге.
|