К таким малым экспертам, способным в будущем на большие дела, я отношу Дмитрия Макашина. Он обучаемый, с системным мышлением, с хорошей мотивацией и… настырный. Что очень даже и неплохо. Я попросил его систематизировать то, чем он занимается. Как недавно мне сказал уважаемый и известный ученый: «Много таких людей кто, на самом деле, внедрил какой-то новый метод или инструмент. Но поверь мне, очень мало таких, которые умеют обобщить и систематизировать реализованное».
Макашин Д. «Всеобщее управление потоком: оперативная составляющая»
«Надо понимать, что процесс оперативного управления состоит из 3-х частей: планирование, исполнение и постоянное их совершенствование.
1 этап - Планирование
Все мы понимаем, что чем точнее план, тем лучше. В реальной жизни на производстве постоянно происходят форс-мажоры - существенные отклонения от параметров планирования, которые приводят к большим потерям. Хотим мы этого или нет форс мажоры будут. Производство живое. Конечно, надо стремиться их не допускать, но если они случились, необходимо минимизировать потери, к которым они приводят. Для этого необходимо организовать процесс быстрого перепланирования всего материального потока на период принятия заказа к исполнению. Он включает в себя три направления развития:
1. Централизация планирования, т.е. все планировщики потока должны быть в одном информационном пространстве. Лучше если они непосредственно находятся рядом друг с другом и у них единая зона ответственности. В идеале лучше посадить их в один кабинет.
2. Стандартизация процедур планирования. Сначала регламент перепланирования, а далее детальные стандарты расчетов и взаимодействия.
3. Частичная автоматизация процедур расчетов. Это необходимо сделать, благо существует возможность даже на базе Excel автоматизировать расчеты и даже взаимодействие.
В результате получаем быстрое перепланирование всего материального потока. Не раз в месяц, не раз в неделю, а раз в сутки. Это уже позволяет повысить уровень синхронизации бизнес процессов. Но на перспективу нам предстоит научиться перепланировать поток по мере необходимости в любое время суток.
2 этап - Исполнение сменно-суточных заданий.
План ничего не стоит, если он не исполняется. Для решения этой проблемы необходимо организовать «жесткий спрос». Если ежесуточный план по конкретному участку не выполнен, то неукоснительно должны приниматься соответствующие меры: совершенствование стандарта, либо наказание за его неисполнение. Типичная ошибка планировщика: нежелание разбираться в причинах отклонений. Получается, что каждый как бы в своей «реальности»: производственник/исполнитель в своей, а планировщик в своей. Важно чтобы планирование и исполнение были четко согласованы.
В свое время, когда плотно занимался планированием производства, работал в должности начальника производственного отдела, в мою задачу входило выяснение причин невыполнения плана. Со временем понял одну простую истину: «Анализ причин отклонений всегда должен приводить либо к стандартизации, либо к спросу за их неисполнение. Должна быть база. Это стандарты расчета, обмена информацией, исполнения сменно-суточных заданий в действиях. Когда такая база есть, то снимается много вопросов. Если план не выполнен, то либо стандарты несовершенны, либо слабая производственная дисциплина».
3 этап – Совершенствование процедур планирования и исполнения
Я периодически задавал себе вопрос: «Как планировать, если производство не стабильно, если постоянно происходят какие-то форс-мажоры, которые сводят на нет все усилия планировщика?» Приходится в онлайн режиме постоянно корректировать планы. Признаться, это сильно выматывает. Приводят к разным неконструктивным конфликтам. Здесь важно для начала стабилизировать производственный процесс - добиться воспроизводимости, через стандарты: пусть изначально стандарты несовершенны, но нам главное однообразное их исполнение, чтобы процесс хоть как-то был предсказуем и управляем. Как только ситуация становиться управляемой – можно постепенно натягивать струну. Совершенствовать несовершенные стандарты. Дальше по факту отклонений выстроить процесс, позволяющий не просто найти первопричину - ее, кстати, найти не просто - а сделать так, чтобы она не появилась вновь – опять же через стандарты действий. При этом стандарты могут быть разные: регламенты, перечни, тех. инструкции, правила и прочее, т.е. все, чем должен руководствоваться работник в своей работе. Сейчас, когда мы внедряем стандартизированную работу, много встает на свои места. И люди, которые раньше сильно сопротивлялись, получая эффект, становятся сторонниками идеи стандартизации. Кстати, доверия со стороны «топов» стало больше, а это дорогого стоит.
Процесс поиска первопричин.
Легко сказать - сложно сделать. На самом деле все всё понимают. Просто привыкли работать по-старому: устранили проблему, поехали дальше, а почему она возникла, времени разбираться нет, от этого и «беличье колесо». Наступил на грабли раз, два, три … Пора остановиться. Пора изменить привычные уклады работы. Для решения этой проблемы мы внедряем «процессное управление». Суть – для того, чтобы получить гарантированный результат, акцентируйся на процесс. Он состоит состоит из 7 шагов, которые в принципе, могут быть взяты за основу при внедрении на любом бизнес-процессе:
1. Фиксациия отклонений от сменно-суточного задания по каждому переделу - нужно определить условия, когда фиксируется отклонение, например у нас отклонение считается, когда мы не попадаем в коридор ±10% от планового значения по каждому переделу в производственном потоке. В производственном потоке сменно-суточные задания выдаются по каждому переделу, а таких 10-12. Если все переделы четко выполнили свой план, то поток сбалансирован, т.е. работает без потерь. Здесь каждый передел имеет значение.
2. Определение ключевой проблемы, повлекшей невыполнение плана по переделу – за это отвечает начальник смены – руководитель потока, который собственно говоря и отвечает за исполнение в целом плана производства за смену. В реальном производстве отклонений много. Важно определить кто будет с ними работать. Создание выделенных групп ни к чему хорошему не приводит. Важно распределить поиск причин на действующих специалистов и рабочих. Мы решили, что начальник смены способен классифицировать проблему по спецнаправлениям: логистика, оборудование, технология. А вот нахождение первопричин по этим направлениям должны осуществлять старшие мастера, механики, технологи.
3. Назначение ответственного за поиск первопричины по направлению – для работы с каждого отклонением от плана должно быть назначено конкретное ответственное лицо. Например, если это проблема с оборудованием, то первопричину должен определять механик.
4. Поиск первопричины – 5 почему, диаграмма Исикавы, статистические методы… Здесь важно определить кто, что сделал неправильно. Важно определить действие, которое привело к отклонению, чтобы потом либо усовершенствовать стандарт, либо спросить за неисполнение.
5. Разработка корректирующих действий – стандарт, обучение, наказание. Корректирующее действие не может быть программой мероприятий. Как правило, она становится отпиской. Важно научиться работать по стандартам действий. Сразу и непосредственно. Не надо отлаживать проблему через написание программ в дальний ящик. Надо приучать персонал только к трем видам корректирующих мероприятий. Если причина отклонения плохой стандарт, совершенствуем его. Если стандарт хороший, а человек его не знает, обучаем его. Если хороший стандарт, человек обучен, а он его не исполняет, то прощаемся с человеком. В этом заключается принцип «жесткого спроса».
6. Реализация корректирующих действий – непосредственно «совместная разработка либо совершенствование стандарта действия», постоянное обучение как целевое, так и периодическое, у нас для этих целей работает АСО - автоматизированная система обучения, ну и конечно дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.
7. Закрытие проблемы – фиксация в системе учета отклонений от плана факта, что она доведена до логического конца. Это необходимо делать для того, чтобы понимать сколько отклонений разобраны и использованы для улучшения процессов. Например, у вас надежность исполнения плана по всем переделам 60%. Из 40% отклонений разобрано только 10%. Это говорит о плохой организации работы с отклонениями. Здесь необходимо применять административные меры воздействия к линейному менеджменту. Визуализация доли разобранных отклонений хорошо стимулирует к повышению эффективности оперативного управления.
Кстати, у «процессного управления» есть еще несколько названий: PDCA, SDCA, цикл Деминга, «обратная связь»…
Всё, о чем я говорил, мы внедряем уже более полутора лет. Сначала централизовали планирование в рамках дивизиона, запустили стандартизацию процедур оперативного перепланирования. Полгода назад начали внедрять повсеместно в дивизионе «процессное управление». До сих пор обучаем участников процесса поиску первопричин и разработке правильных корректирующих действий: начальников смен, старших мастеров, надежников, планировщиков, технологов. Цель: чтобы вошло в систему, стало частью культуры. Здесь надо понимать, что это процесс не быстрый. Кстати, сейчас уже проще. Вовлечен менеджмент: начальники цехов уже сейчас сами обучают, директор дивизиона принял процесс и сделал его своим личным проектом. IT- шники заинтересовались, стараются помочь с автоматизацией. А начинали реально сложно. Начинали с убеждения менеджмента дивизиона. Помню, вечером была встреча. Они усталые, после долгих обсуждений по другим темам, никак не могли понять, что мы им пытались донести. В их восприятии - существующая система оперативного управления работает нормально. Зачем что-то менять? Стоит отдать должное, задумались, нашли рациональное зерно и дали добро на внедрение. Потом была разработка схемы взаимодействия в рамках процесса, ее утверждение, базовое обучение, а дальше аудиты. Они необходимы были для реального внедрения. Это стимул. Аудиты – это тоже обучение только в форме диалога или по-другому коучинг. Дальше защитили проект А3, получив поддержку от управляющего директора Филиппова С.В. Разработали формат базы фиксации отклонений, так называемый центр коммуникации. Ввели людей, контролирующих процесс. А дальше – рутина, методично изо дня в день активное стимулирующее обучение на практике. Сначала сами внедряем и получаем навыки, потом обучаем им исполнителей. Вот так вот. И до сих пор иногда ломаем копья: что есть первопричина и где нужно остановиться , чтобы не загнать себя в угол…» |