Видео тренинги
публикация - 2017-01-22 cоздание - 2015-12-08
1.8 Проект «Разгон производства на действующих мощностях»
Я начинал свою управленческую карьеру с интенсификации производства на действующем оборудовании. Это было в период, когда цены на производимую продукцию резко пошли вверх. Соответственно, прибыль также начала расти… А, хочется-то еще больше. Поэтому топ-менеджмент всяческими уловками...


...начал стимулировать нас увеличивать объемы производства, хотя мы так уже работали на пределе технологических инструкций. Дальше некуда. Но мы пошли на риски, взяли их на себя. Вышли за ограничения. Разогнали производство более чем на 10% на действующем оборудовании. Это дорогого стоило. Мало кто понял, что мы тогда сделали. А ведь нам пришлось кардинально перестраивать многие бизнес-процессы и учиться работать по-новому.
Так уж получилось, мне в дополнении к основной работе, выпала роль систематизации полученного опыт. Кстати не только, на упомянутом заводе, которое является одним из крупнейших по производству алюминия в мире. Со временем я понял, что обобщение и систематизация позволяет понять суть.
Когда перед вами стоит задача повысить объемы производства, подход, как правило, чисто инженерный: давайте введем новые дополнительные мощности. Вы делаете ставку на инвестиционную деятельность. Но она требует свободных финансов, либо заемный капитал. Дорогое мероприятие, к тому же в текущих условиях, когда снижаются темпы спроса, когда рынки волатильны, оно несет в себе немалые риски: вкладывая деньги в новый проект, вы можете их просто потерять.
Я не против инвест.деятельности, но когда она является четко выверенной: когда вы уверены, что исчерпали потенциал повышения объемов производства на действующем оборудовании с помощью операционной деятельности. Она не требует особых затрат, она дает эффект быстрее, нежели чем инвестиционная деятельность. Другое дело, что реализация развития за счет операционной деятельности требует кардинального изменения сложившихся подходов в управлении производством. А это риски, и не каждый менеджер возьмет их на себя. Если же таковой найдется, то он откроет для себя поистине новые возможности в повышении эффективности.
«Разгон производства на действующем оборудовании» обеспечивается оперативной синхронизацией бизнес-процессов на всем материальном потоке. Запомните фразу «оперативная синхронизация», или по-другому «оперативная балансировка мощностей». Эффект достигается, если вам удастся организовать четкую работу производства в поток без потерь в ожиданиях, в качестве, в запасах... при постоянных вариациях в заказах, работе оборудования, качестве работы персонала, в снабжении… Именно вариации приводят к разбалансировке производства, что существенно снижает производительность. Конечно, можно акцентироваться на их снижении. Более того, нужно это сделать. Но даже лучшие производства обеспечивают стабилизацию на уровне 80%. Для синхронной работы недостаточно. Поэтому нам так важна оперативная синхронизация. Но легко сказать, тяжело реализовать на практике. Надо понимать «что делать» и «как внедрять». По поводу «что делать».
Оперативная синхронизация обеспечивается оперативным перепланированием всего материального потока вплоть до уровня агрегата на горизонт принятия заказа к исполнению. Идеальная ситуация – это когда перепланирование происходит мгновенно, при возникновении отклонения в работе. А когда у вас децентрализованная система планирования и поток планируют 5-10 «изолированных» планировщиков по участкам, скорость планирования низкая, полное перепланирование потока осуществляется как правило раз в месяц. Для того, чтобы хоть как-то поддержать процесс осуществляют локальное перепланирование участка, которое проблему синхронизации не решает: там натянул, здесь растянул. Разбаланс накапливается, производительность снижается. Поэтому первое что предстоит сделать – это поэтапно централизовать планирование в рамках всего материального потока: цех, дирекция, дивизион, компания. Убрать барьеры. По сути это реинжиниринг системы планирования. Централизация планирования позволит на первом этапе повысить скорость перепланирования потока. В этих условиях на практике возможно достичь перепланирования потока раз в сутки без особой автоматизации. И это неплохо. Вы сразу увидите эффект за счет четкого планирования путем постоянной актуализации сменно-суточных заданий по каждому производственному участку потока и … столкнетесь еще с одной организационной проблемой.
Как бы хорошо вы не перепланировали поток, важно чтобы план не расходился с исполнением. Полная синхронизация достигается тогда, когда все сменно-суточные задания по всем участкам будут выполнены. На первом этапе надежность исполнения сменно суточного задания по всем участкам составит не более 40-50%. Вы можете не верить, но это так. Да, на выходе вы фиксируете 95-97% надежность исполнения плана, а если по всем переделам, то у вас фиаско. Так вот если вы достигните надежности исполнения сменно-суточных заданий по всем переделам хотя бы 80%, то сильно на ваш отчетный бумажный выходной показатель не повлияет, но зато реально вырастут объемы производства, снизятся удельные расходные коэффициенты. Выбирайте сами, что вам нужно. Хорошая отчетность или реальные результаты?
Здесь конечно придется повышать прозрачность системы – и не за счет автоматизации, а за счет структурных изменений. Люди не врут, когда в этом нет смысла. Если есть смыл, они и автоматизацию обманут. На практике прозрачность достигается снижением уровней управления, минимизацией нормативов по запасам, разгоном производства. Если произошло отклонение, оно сразу становится явным, врать смысла нет. Решитесь ли вы пойти на этот шаг?
Кроме, того вам придется активно внедрять стандартизацию действий операторов, которая позволяет стабильно выполнять сменно-суточные задания. Может вы считаете, что она у вас есть? В России, если посмотреть на текущую ситуацию, она мало у кого есть. Я её наблюдал у японцев, европейцев…но у нас подобная практика пока слабо развита. Она затрагивает культуру производства. И это отдельная, но очень важная тема для обсуждения.
На этапе централизации планирования вам также придется позаниматься стандартизацией процедур расчетов, взаимодействия и принятия решений. Это позволит повысить стабильность скорости перепланирования потока. Кроме того, сама по себе стандартизация процедур планирования является базой для дальнейшей автоматизации.
Автоматизация процедур планирования позволяет реализовать перепланирование потока в режиме онлайн. И это здорово. Это уже не фантастика. Есть примеры успешной реализации. Но автоматизация, кроме решения задачи оперативной синхронизации бизнес процессов, позволяет также выполнить задачу оптимизации использования действующих ресурсов. Никто не мешает компьютеру делать перепланирование потока на среднесрочный и долгосрочный период, используя работающую модель оперативной синхронизации, и никто не мешает на базе этого выбирать оптимальную стратегию производства и развития.
На вопрос «как внедрять» я не буду тратить время, ответ на него есть в других тренингах, он касается лидерства, понимания психологии персонала, наличия управленческих навыков… Всегда всё упирается в намерение, если оно есть, будут и результаты.

Основные моменты
- «У бизнеса есть большой потенциал повышения объемов производства за счет операционной деятельности, но она требует реинжиниринга системы планирования и управления, стандартизации процедур планирования и действий оператора, углубление автоматизации. Готовы ли вы взять на себя такие риски? Если да, то у вас есть прекрасная возможность не только разогнать производство, но и повысить его общую эффективность»
Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=44447