Методы и инструменты повышения эффективности
публикация - 2018-05-21 cоздание - 2016-04-14 - из архива
3.2.5 SMED - быстрая переналадка оборудования
SMED - Single Minute Exchange of Dies. Быстрая смена пресс-форм. По сути SMED – это стандартизация действий работников, обеспечивающая снижение времени переналадки, перевалки, перенастройки… оборудования. Особенно актуально для бизнес-потока, работающего в условиях мелкосерийного производства.
Если посмотреть на долгосрочные тенденции, видно, что конкуренция за рынки сбыта постоянно растет. В условиях падения темпов спроса, выживет только тот бизнес, который сможет надежно обеспечить своей продукцией потребителей по цене «чуть чуть» ниже, чем у конкурентов. Для этого важно, чтобы бизнес-поток по изготовлению профильной продукции работал непрерывно и с минимумом потерь. А как это сделать в условиях, когда темпы спроса снижаются? Крупных заказов становится всё меньше и меньше, а прием в работу мелких партий заведомо приводит к серьезным потерям в производительности, качестве и издержках, что неминуемо повышает конечную цену на продукцию. Как обеспечить конкурентоспособность бизнеса при мелкосерийном производстве?
У меня в голове прекрасный пример одной из немецких компаний, которая смогла решить проблему конкурентоспособности бизнеса в условиях производства мелкими партиями. Речь идет об алюминиевом заводе Алюнорф. В конце прошлого века они столкнулись с новой реальностью – рост конкуренции за рынки сбыта, производимой ими продукции. Стабильных заказов крупными однотипными партиями стало меньше. Пришлось делать выбор: либо проигрываем конкурентную борьбу, либо берем в работу все заказы, которые есть на рынке. По сути это переход на работу с многочисленными мелкими заказами. Для того, чтобы не потерять эффективность бизнеса, им пришлось создать гибкий и адаптивный бизнес-поток, который требовал кардинальной перестройки системы планирования, управления и организации работ. В течении нескольких лет им удалось это сделать, что в принципе неудивительно для немцев. Они централизовали и автоматизировали планирование, что позволило им в реальном времени оперативно перепланировать весь бизнес-поток, начиная от корзины заказов, производства и заканчивая снабжением. В случае значимых изменений в корзине заказов, производстве и снабжении, они научились быстро перепланировать все звенья бизнес-потока вплоть до каждого агрегата на период принятия заказа к исполнению и даже дальше… Это обеспечивает оперативную синхронизацию бизнес-процессов и существенное снижение потерь при вариациях. Оперативное перепланирование позволило им максимально эффективно выстроить производство мелких заказов в непрерывный поток. Но у них оставалась проблема снижения загрузки оборудования из-за увеличения количества переналадок оборудования при работе на мелких партиях. Решение этой проблемы путем укрупнения мелких партий на этапе планировании имеет ограниченный ресурс, так как приводит к значительному увеличению запасов и замораживанию части средств. Поэтому ставка была сделана на стандартизацию действий, обеспечивающих максимально быструю переналадку оборудования. У японцев такая стандартизация действий называется SMED.
Исходя из своего опыта, при ответственном подходе, время переналадки оборудования можно снизить от 10 до 70%. Есть примеры, когда удавалось снизить на 80-90%. Если у вас бизнес-поток работает на мелких партиях, эффект от SMED очень значимый с точки зрения производительности и издержек. Поэтому им пренебрегать нельзя. Здесь есть тонкий момент. SMED – это стандарт для производственника, ремонтника и… планировщика, обеспечивающий минимальное время переналадки. Для первых это четкая последовательность действий. Для вторых - норматив для планирования. Если и те, и другие четко ему следуют, достигается эффект. Если нет… рассинхронизация в потоке, которая сводит все усилия на нет. SMED для планировщика – это инструмент для ужесточения нормативов. SMED для рабочих – это стандарт действий при выполнении процесса переналадки.
Логика SMED сводится к анализу операций переналадки с классификацией их на внешние и внутренние элементы работ во временной плоскости. Дальше необходимо понять, что нужно сделать для снижения времени переналадки. Первое - постараться максимально вывести действия, которые выполняются внутри процесса переналадки, во вне. То-есть все операции, которые можно было выполнить не во время переналадки, лучше выполнять до неё, либо после неё. Второе - необходимо снизить длительность внутренних и внешних операций, используя лучшие навыки лучших операторов, эффект от углубления специализации труда, эффективного взаимодействия и применения средств малой механизации… Третье - закрепить полученные практики в стандартах действий.
Меня часто просят показать стандарт действий выполнения переналадки на бумаге. Я работал на разных заводах и на каждом из них есть отличительные особенности в оформлении НТД. В качестве примера показываю какой-нибудь рабочий стандарт SMED, но никогда не настаиваю на том, чтобы он копировался один в один. Важно лишь одно – в стандарте должна быть отражена последовательность операций с разбивкой по времени и ответственным за их исполнение.
После того, как как вы стандартизируете операции переналадки оборудования по логике SMED на основании лучших практик, у вас общее время переналадки снизится. Не забудьте изменить нормативы для планирования, иначе эффекта не будет.
Вроде всё. Можно остановится на этом. Я рассказал о сути и логике SMED, которые позволяют повысить эффективность работы бизнес-потока. Но как дело доходит до внедрения на практике, многие терпят фиаско. Представьте, у вас большое производство, многочисленное оборудование и множество работников, которые его обслуживают. Вам надо внедрить SMED повсеместно. В рамках всего бизнес потока. Что вы будете делать? Вы издадите приказ по заводу, в котором будет красной строкой - «всем внедрить SMED!» и будет ждать, когда все ринутся его исполнять? Или…
Я часто говорю: «нет проблем со знанием «Что делать?», проблема в другом «Как внедрить?». Для меня всегда являлось показателем, когда внедрение осуществляется не по приказам, а путем… «несгибаемой реализации намерения». Чтобы такое намерение сформировать, необходимо выполнить ряд важных процедур:
- Сформируйте единую концепцию внедрения и развития SMED:
персонал должен осознавать «для чего?», какие выгоды для бизнеса и для работника – обозначьте объединяющую идею, основную задачу и цели; определите основные направления для развития SMED – мотивация, стандартизация, специализация, коммуникация, механизация, планирование…; расшифруйте каждое из направлений развития.
- Защитите концепцию развития SMED у первого лица:
это обязательная процедура, необходимая для вовлечения топ-менеджмента; важно, чтобы первое лицо считало, что предложенная концепция – это его продукт, который он внедряет и развивает; здесь срабатывает принцип - «подарите идею начальнику» - он получает все плоды от внедрения, но вы получаете больше – реально внедренный проект по развитию, что не менее важно, чем конечный результат.
- Проведите обучение менеджмента завода концепции развития SMED в присутствии первого лица:
соберите всех в одном помещении – директора по направлениям, начальники цехов, старшие мастера, бригадиры; в живом формате презентуйте им эту концепцию с непоколебимой уверенностью; внимательно следите за настроением в коллективе, используйте это для того, чтобы «пробить» психику и заложить важные установки не только на уровне сознания, но и подсознания.
- Добейтесь того, чтобы первое лицо обозначило всему менеджменту важность реализации этой концепции:
необходимо, чтобы первое лицо после презентации концепции, придало ей значимость – директор завода должен высказать свое мнение, немного пообсуждать с управленческим персоналом для закрепления материала, в конце – дать четкие директивы по внедрению.
- Разработайте график защиты линейным менеджментом у первого лица «проектов А3» по SMED по каждому участку:
после презентации концепции развития SMED разработайте график защит «проектов А3» по срокам и ответственным; формат «проекта А3» позволяет линейному менеджменту самим определить ход внедрения и развития SMED на своем участке; добейтесь того, чтобы цели по SMED в последствии были отражены в «личных презентациях».
- Визуализируйте процесс внедрения SMED:
организуйте установку стендов по SMED на каждом участке; в нем должны быть визуализированы – концепция по SMED, «проект А3» по SMED, стандарты, нормативы и… постоянная динамика выполнения целей проекта.
- Ненавязчиво контролируйте исполнение внедрения проектов по SMED:
при обходах производственного участка обязательно подходите к стенду SMED с акцентом внимания на выполнения целей; при защите личных презентаций требуйте, чтобы цели по SMED были в неё включены, постоянно стимулируйте управленцев для достижения поставленных целей; при необходимости назначайте дополнительное обучение.
- Поощряйте рабочий коллектив при устойчивом достижении результата:
когда участок устойчиво достигает цели по SMED, обязательно изменяйте нормативы для планирования и… не забудьте подсчитать экономический эффект; он должен быть визуализирован на стенде SMED; лучшие участки целесообразно поощрить неожиданной, но ощутимой премией.

Хорошей практикой для любого менеджера при внедрении нового метода и инструмента является разработка «механизма внедрения». Уходите от приказов, которые по сути являются кнутом. Переходите к мотивации. Она позволяет перевести развитие на уровень «чистого намерения»: когда человек осознает необходимость преобразований, он начинает активно включаться в процесс развития.

PS1. Часто делают типовую ошибку: внедряют SMED только на узких местах в бизнес-потоке, аргументируя тем, что на других участках время переналадки не критично для выполнения плана производства. Теоретически в этом есть смысл, но при стабильном производстве. Практически, узкое место нестабильно, оно "плавает" по бизнес-потоку в зависимости от внешних и внутренних вариациях: нестабильности в доставке и отгрузке, качестве, аварийных остановов... Любая нестабильность может сделать узким местом участок, который в условиях стабильной работы никогда им не будет. Поэтому SMED надо внедрять на всех участках бизнес потока.

PS2. Примеры стандартов SMED
- в формате КПВО
- в формате СОПР Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=61838