Под зонтиком IT
публикация - 2023-10-25 / cоздание - 2017-11-11 - из архива
Проблемы в планировании у всех одни и те же
Часто, когда внедряешь эффективную бизнес-систему и соответствующую ей цифровизацию, говорят: «У тебя другой опыт, опыт работы на металлургических предприятиях. У нас другая технология, другие бизнес-процессы, другие подходы… Чем ты можешь нам помочь?». С возрастом стал мудрее. Никого не пытаюсь переубедить в обратном. Понимаю, что это защитная реакция: пришел варяг из другой компании и пытается навести свои порядки. Понимаю, что нужно терпение и время. Тогда есть шанс, что поймут.
Последние два месяца изучал, как устроена система планирования в бизнесе, который по технологии сильно отличается от известных мне производств. Чертил схемы от принятия запроса от клиента до технико-экономического предложения, от заключения договора, открытия заказа, планирования производства… до закупок сырья и материалов… Все те же бизнес-процессы, что и в металлургическом производстве и… все те же бизнес-проблемы, которые не позволяют сделать компанию более эффективной. А раз бизнес - процессы и проблемы одинаковые, то можно предположить, что и успешные решения могут быть сопоставимы для разных бизнесов.
Вот и сейчас наблюдаю, как идет совещание, на котором собрались все участники процесса планирования: сбыт, производство, снабжение, контролеры… Классическая ситуация. Конкуренция растет. Бизнес вынужден брать в работу всё, что есть на рынке. Очень много с короткими сроками исполнения. Заключают договор, открывают заказ, запускают его в производство… А он заведомо неисполним по срокам. Что делать? Не принять нельзя заказ, иначе потеряем рынок. А его принятие приводит к заведомо неисполнимым планам производства. Кто за это ответит? В таких условиях каждый старается выстроить свою линию защиты: «виноваты вы, а не мы». Хорошо, если удается посадить за один стол всех участников и найти компромисс. И он, как правило, находится, но стоит разбежаться по углам, опять защитная реакция. Неконструктивный конфликт. Истинную причину все знают: заказ с короткими сроками исполнения. Но она для обсуждения является «табу», её нельзя использовать как обоснование причин невыполнения плана. Но не признавая проблему, не решишь её. Можно «переводить стрелки на других», а можно принять проблему и найти решение по организации эффективной работы в условиях жестких ограничений.
Продолжаю наблюдать за совещанием. Рассматривают какой-то критичный заказ. Уточняют сроки поставок комплектующих, выстраивают актуальную очередность работ на входном контроле, в процессе комплектации, сборки, упаковки… И так по каждому заказу, что, по сути, означает «перепланирование» потока вручную в зависимости от текущих условий. Не только по подтвержденным срокам поставок, но и по прогнозным. Один час, другой, третий… «Перепланировали». Каждый пошел исполнять свой «актуальный» план. Проходит день, второй, третий… опять проблемы. Опять надо «перепланировать» исполнение заказов в зависимости от внешних и внутренних возмущений: по снабжению, производству, отгрузке… Если этого не сделать, будет расти напряженность между людьми, а в бизнесе - расти рассогласование работы объектов потока. То бишь потери в эффективности.
У всех бизнес-процессы одинаковые: формирование корзины заказов, проектирование, снабжение, производство, сервис… У всех бизнес-проблемы одинаковые. Да, технологии разные, но… Всё ключевые процессы – планирование, учет, контроль и коррекция, корректирующие действия - подчиняются одной и той же логике. Отличаются лишь уровнем организации. Традиционная – вертикально иерархичная система управления или современная – горизонтально - сетевая. У первой множество уровней согласования с низкой частотой перепланирования потока, у второй - быстрый автоматизированный перерасчет, учитывающий фактическое состояние бизнеса.
Давайте посмотрим еще раз, как осуществляется планирование потока создания ценности? После заключения договора на поставку продукции необходимо спланировать исполнение заказа, начиная с конца: доставка, отгрузка, производство, снабжение, закупка… Что, по сути, означает расчет времени исполнения заказа для каждого объекта потока. Помимо конкретного заказа существует еще множество других, которые необходимо тоже спланировать таким образом, чтобы все работало согласовано. Эту процедуру многие называются «позаказным планированием». Если планировщик имеет четкие нормативы по каждому объекту потока и четкие процедуры расчетов, то проблем с планированием нет. Но это не значит, что нет проблем с управлением. Дело в том, что реальное производство – это сложные системы, на которые постоянно воздействуют незапланированные внешние и внутренние возмущения. В результате «накапливается» отклонение от планового значения, которое приводит к рассогласованной работе участков на протяжении всего материального потока. Растут потери по производительности, по качестве, растут издержки. И пока не перепланируешь весь поток, «рассогласование» будет только нарастать. Следовательно, надо научиться быстро и точно перепланировать поток для синхронизации объектов потока в реальном режиме времени.
На этапе «позаказного планирования» нет точной информации по реальному состоянию потока и нормативам исполнения. Только усредненные и укрупненные значения. Исходя из этого, оно не в состоянии максимально точно загрузить производственные мощности. «Доводкой» занимаются производственные планировщики, которые выполняют процедуру «графикования производства» вплоть до уровня агрегатов и операций. Им необходимо спланировать производство, исходя из данных, предоставленных на уровне «позаказного планирования» - последовательность исполнения заказов плюс рассчитанное из усреднённых нормативов поступление исходных компонентов для производства. Их задача нивелировать ошибки «позаказного планирования», а это приводит к тому, что сегодня работаем на пределе возможностей и очень часто в ущерб качеству, а завтра простаиваем, но уже в ущерб себестоимости производства. Проблему ошибок на уровне позаказного планирования можно решить, путем постоянного перепланирования исполнения заказов на всем протяжении потока в зависимости от текущей ситуации: не раз в месяц, не раз в неделю, а раз в сутки, а лучше сразу по мере накопления критической невязки. Но для этого потребуется актуальная информация по факту исполнения заказов, движение материалов… в реальном режиме времени. Достоверная информация. Последнее критично. Если задачу организации достоверной прослеживаемости продукции в режиме онлайн решить, то тогда «позаказное планирование» и «графикование производства» при должном уровне автоматизации можно слить в одну процедуру – оперативное планирование / перепланирование всего потока создания ценности для клиента. Тогда не надо будет садиться за круглый стол и «вручную» осуществлять перепланирование, делая при этом множество ошибок. Достаточно формализовать процедуры позаказного планирования и графикования производства в некий свод правил и автоматизировать их. Тогда не надо будет постоянно согласовывать изменения, достаточно поддерживать правила планирования в актуальном состоянии.
Сижу и продолжаю наблюдать за тем, как планировщики вручную «перепланируют» поток и задаю себе вопрос: «Смогут ли они самостоятельно созреть до комплексного решения проблемы? Есть ли в их среде лидер, который в состоянии понять суть и начать непоколебимо действовать? Или они будут ждать «когда все станет плохо», и они будут вынуждены «что-то, действительно стоящее делать», а не гасить постоянные «пожары»?». |