Записки непутевого менеджера
публикация - 2023-08-15 / cоздание - 2010-04-11 - из архива
Согласованная мотивация
Помните басню Крылова И.А. "Лебедь, рак и щука" ...Воз по-прежнему оставался на том же месте. Хотя рак добросовестно пятился назад, щука изо всех сил тянула в воду, а лебедь в поте лица рвался в облака...
Все наши проблемы от того, что интересы у нас разные. Вы можете быть суперамбициозным, целеустремленным, готовым горы свернуть. Это несомненно поможет в вашем развитии. Но если вы не можете согласовать интересы вашей команды, вашего коллектива, навряд ли вам удастся сделать прорыв в развитии предприятия...
Я очень много посвящаю времени теме мотивации личности. Без этого никуда. На сей раз хотелось бы поговорить о том, как согласовать интересы личности с интересами предприятия в целом. Для анализа приведу ряд жизненных примеров.
Пример№1.Человеку 60 лет. Завод заинтересован в нем, так как он является носителем знаний, которые не стандартизированы. Этот человек понимает, в чем к нему интерес и пользуется этим. Но вот незадача - заводу нужен не только его практический опыт, но активная позиция в управлении. А ее нет. Применение кнута опасно, человек может уйти на пенсию, либо вообще замкнуться на себе. Что делать?
Пример№2. Человек уже длительное время занимает пост менеджера. Когда его только назначили, у него повысилась заработная плата, плюс новая ответственность, новое дело. С большим энтузиазмом он начал развивать вверенное ему подразделение. У него появились результаты. Он один, два, три года вкладывает душу в производство. Все бы хорошо, всех устраивает такое положение дел. Только вот менеджера нет. Он видит, что результаты его труда не оцениваются по достоинству. У него начинает пропадать интерес к развитию. Ведь никто "не замечает". Четвертый, пятый год... Интерес к развитию замещается интересом к стабильности. Активность падает. Что делать?
Пример№3. Человек приходит на работу. Добросовестно исполняет порученные ему обязанности. И не более. Все его интересы - за забором. Семья, спорт, отдых. Работа это лишь средство получения денег. А заводу хотелось бы, что бы он участвовал в развитии, повышал его потенциал. Ан нет! Человеку это не интересно. Что делать?
Можно дальше продолжать. Примеров различных много. И получается у нас как в басне Крылова - лебедь, рак и щука. Интересы разные и они плохо согласуются с интересами предприятия. И как следствие низкая эффективность. Что делать? Можно конечно заменить того, менеджера (из примера №2) на молодого более активного, который сократит пенсионера (из примера №1) и пнет без инициативного работника (из примера №3). И что опять - на начальном этапе активность, а где-то просто видимость работ создается, а реальной инициативы нет.
Я как то задал одному уважаемому мной человеку вопрос, после обсуждения вышеприведенных примеров: "Как считаешь, в чем проблема?" Тот ответил: "Наверное, в том, что у нас не принято заниматься мотивацией конкретной личности, анализировать потребности человека, создавать условия для самореализации. Нам проще приказать, заставить, пнуть, накричать. Проблема в нашем личном отношении к людям. Если относится к человеку как к личности, а не как к быдлу, ситуация будет другой. Но мы живем в мире страхов, потому что мы слабы. У нас недостаточный уровень образования, мы не верим в свое будущее. Мы выживаем. А когда выживаешь, про уважение, доверие, а тем более помощь - забываешь. Далеко не каждый найдет в себе силы не поддаваться своим страхам, особенно в период кризисов".
Ничего себе договорились. Оказывается, что развитие мотивации личности, а тем более согласование интересов этой личности с интересами предприятия, это удел сильных. Но что-то в этом есть. Наивно полагать, что приказы и положения о мотивации, развивают эту самую мотивацию. Это только бумага. Реальным носителем является человек, и как мы убедились выше - сильный человек, профессионал, уверенный в своем завтра. Такой человек может позволить себе заниматься анализом мотивации своих коллег и подчиненных, создавать условия для их самореализации, согласовывая их с интересами предприятия. Ему важна эффективность, которую он видит в развитии и вовлечении персонала.
Итак, можно сделать выводы. Для того, чтобы развивать мотивацию личности, мотивацию коллектива через согласование интересов необходимо собственно говоря заниматься этой самой мотивацией. Не зарываться головой в песок, не кричать и унижать, а слушать, анализировать, определять, что движет тем или иным человеком. Помогать в реализации интересов, направлять их в русле целей предприятия. Это необходимые условия, но не достаточные. Работа с мотивацией должна быть в крови каждого менеджера. А для этого надо формировать не просто менеджеров, а сильный менеджмент. И пожалуй это является краеугольным камнем... |