Под зонтиком IT
публикация - 2023-05-12 / cоздание - 2017-11-11 - из архива
И в завершении темы цифровой трансформации: сколько времени вы уделяете стратегии?
Сколько времени вы выделяете на стратегию и сколько на тактику?
«0% - на стратегию, 100% - на тактику» или «30% на 70%» или «70% на 30%». Постоянно задаю этот вопрос своим коллегам. От специалистов до топ-менеджеров. Ответ удручает: «Стоит признать, что практически мы все усилия тратим на тактику». А разве наша тактика будет эффективной без стратегического видения?
Очень часто приходится слышать такую фразу: «Какая стратегия, когда у нас тут работы выше крыши». А что если эта работа не соответствует эффективной стратегии…
За свою производственную жизнь много видел стратегий. И очень много из них, на самом деле -тактические направления развития. Горизонт планирования максимум год. Но стратегическое видение одним годом не ограничивается. Неплохо бы три года, а лучше 5 лет. Иногда для того, чтобы вписаться в фундаментальные тенденции и этого периода не хватает. Надо бросать свой взор на 10, 15, 20 лет. Но сначала, конечно, взор в ретроспективу – в прошлое, а потом уж в перспективу. Без понимания фундаментальных тенденций и видения будущего, навряд ли наша тактика будет эффективной. Хотя на моем опыте попадались менеджеры с очень хорошей интуицией: не понимая окружающего, тем не менее делали интуитивно удачные ходы и выходили победителями. Но мне кажется бизнесу не совсем правильно делать ставку на уникальных людей. Большие риски и неопределенность. Поэтому важно научиться широко осознавать реальность, видеть будущее и самое главное себя в нем. Да, интерпретация происходящего у разных людей разная. Но когда она есть, есть предмет для анализа. Если большинство событий происходит в соответствии с этой интерпретацией, то наше видение происходящего адекватно, а это уже неплохая база для определения правильных векторов развития.
Я хочу рассказать о своей интерпретации происходящего.
Сейчас очень многие говорят про проблемы в экономике, обусловливая это тем, что устойчиво снижаются темпы спроса. Знающие понимают почему снижаются темпы спроса. Дело в том, что темпы спроса в свою очередь очень сильно зависят от темпов роста народонаселения, которые с конца прошлого столетия почему-то начали снижаться. В течение сотен лет гиперболически росли, а тут вдруг начали снижаться. В чем дело? Катастрофически падает рождаемость. У моего деда -7 детей, у моего отца – 3, у меня – 2. И многие такую ситуацию считают нормальной. Но даже два ребенка на семью в итоге рано или поздно приведут уже не к снижению темпов роста, а к снижению абсолютной численности. Это объективная ситуация. Фундаментальная макротенденция, которую даже не преломить материальными стимулами. А раз так, темпы роста народонаселения будут продолжать снижаться, соответственно будут снижаться темпы спроса на продукцию массового бизнеса. А это приводит к кардинальной смене политик развития в части его стратегического управления. Если раньше было выгодно наращиваться новые мощности, то сейчас растет конкуренция за освоенные рынки сбыта. Хотим мы этого или нет, конкуренция только будет нарастать. Конкуренция в первую очередь в части цены и качества продукции, скорости исполнения заказов… Роль развития операционной эффективности с каждым годом будет только расти.
Интересно, а есть ли какая-то общая логика развития операционной эффективности массовых производств? Чтобы не вслепую действовать, а четко на основании некоей логики. Систематизация прошлого и передового опыта массовых производств позволяет ее вычленить. Пусть нечетко, пусть контурно, но все же…
В данной работе я не раз ее проговаривал под разными углами, потому что считаю, что она крайне важна для понимания какую стратегию развития лучше всего принять для бизнеса, ну, и конечно, для себя.
Когда был гиперболический рост народонаселения на повестке стояла задача удовлетворения постоянно растущего спроса. Новые заводы и предприятия появлялись как грибы. Но по мере того, как темпы спроса начинали снижаться, потребность в новых мощностях также стала снижаться, конкуренция за действующие рынки сбыта начала усиливаться, что очень сильно стало стимулировать бизнес в части повышение своей внутренней операционной эффективности. Наиболее эффективным направлением стало укрупнение/консолидация профильных бизнесов, что позволило существенно углубить разделение труда, выстроить непрерывный поток создания ценности – а это снижение издержек, рост специализации способствовал росту качества. По мере того, как консолидация профильных бизнесов состоялась, появилась потребность улучшить качество управления созданным потоком создания ценности. Следующий шаг - мы все наблюдали и наблюдаем воочию – вывод непрофильных функций из состава основного бизнеса: путем инсорсинга и последующего аутсорсинга, что приводит к снижению издержек и повышению качества поставщиков услуг за счет прозрачности, конкуренции. В результате получили - «очищенный» от непрофильных функций основной поток создания ценности: работа с заказами, проектирование, обеспечение производства, производство, отгрузка, поставка, сервис. Следующим естественным направлением развития является улучшение качества управления созданным потоком создания ценности, то бишь развитие бизнес - процессов управления и исполнения.
Любое управление состоит из пяти ключевых компонент: планирование, учет, контроль и коррекция, корректирующие действия. Для повышения скорости и качества реакции нам важно организовать сквозное процессное управление потоком. А это трансформация системы управления. Поэтапная централизация планирования формирует возможности для оперативного сквозного детального планирования всех объектов потока создания ценности. Реализация этих возможностей на практике позволяет максимально синхронизировать работу объектов потока, то бишь существенно повысить производительность оборудования и персонала. Но для того, чтобы их реализовать требуется организация сквозного учета исходных данных – сквозная прослеживаемость. Для того, чтобы улучшить качество исполнения детальных плановых заданий – организовать сквозной контроль исполнения с последующими корректирующими действиями будь то улучшение нормативов и стандартов планирования, или внедрение повсеместной стандартизированной работы. Все это существенно трансформирует работу персонала. Работа человека также выстраивается в поток с минимальными ожиданиями. Производительность труда растет. Снижаются издержки для обеспечения функционирования потока создания ценности. Кто-то уже начал понимать, что именно выстроенный в поток специализированный труд уже экономически выгодно замещать механизацией. А кто-то смотрит еще дальше вперед… они начинают внедрять повсеместную цифровизация процессов управления и исполнения. В результате - полномасштабная цифровая трансформация, которая по моему глубокому убеждению приведет к новой форме управления – к адаптивной модели управления бизнесом. Быстро реагирующей на внешние и внутренние возмущения по наилучшему варианту для удовлетворения действующих и потенциальных потребностей клиента и обеспечения стратегических целей компании. Из всех перечисленных шагов складывается сверхконкурентность.
Вот такой вот образ прошлого, настоящего и будущего. И я постоянно пытаюсь найти себя в нем. Стараюсь вовлечь в это окружающих. Где мы в будущем? На какой стадии развития мы находимся? Что собираемся делать?
Мне кажется, мы движемся в правильном направлении и с правильными акцентами. У меня даже сформировался в голове некоторый лозунг, в котором есть очень сильный здравый смысл:
«От эффективной производственной системы к упорядоченным бизнес - процессам. От упорядоченных бизнес - процессов к их сквозной автоматизации. От сквозной автоматизации процессов к адаптивной модели управления бизнесом». Мы движемся к цифровой трансформации…
К адаптивной модели управления бизнесом*… В последнее время очень часто в СМИ проскальзывают такие фразы как «скорость и качество реакции», «мобильность бизнеса», «постоянное совершенствование технологических и бизнес - процессов» … Все это об одном и том же: чем быстрее бизнес реагирует на новые вызовы и вариации, тем выше его конкурентоспособность. На языке науки и некоторых креативных менеджеров это называется «адаптивная модель управления бизнесом» - хорошая идея для развития.
И опять я возвращаюсь к центральной мысли этой статьи: «Сколько времени мы позволяем себе стратегически думать?». Или «Насколько мы осознаем фундаментальные тренды в развитии массового производства?». Или «Какие стратегические направления мы развиваем?».
*В данной книге мы рассматриваем сконфигурированные потоки создания ценности для клиента и их развитие для максимального удовлетворения действующих и потенциальных потребностей клиента. На современном этапе бизнеса уже переходит к состоянию, когда у него возникает потребность гибко конфигурировать сам поток создания ценности для решения тех или иных задач клиента. Это уже хайтек. Его реализует по методологии BUM – Бизнес-Единиц, которые максимально заточены под конкретный сегмент рынка |