Под зонтиком IT
публикация - 2022-05-28 / cоздание - 2017-11-11 - из архива
«Шаг конем»
Как внедрять проекты, связанные с изменением организационной структуры, когда нет «непререкаемого» лидерства – «делаем так!»? Как внедрять, когда «каждый тянет одеяло на себя», а трансформация требует «сквозных» процессов? Как внедрять, когда человек испытывает страх перед грядущими изменениями и активно им сопротивляется? Ответ один - с несгибаемым намерением…, впрочем, постоянно делая «шаг конем».
«Стандартизация действующих процессов, как механизм их упорядочивания» - описание процессов позволяет вычленить «узкие места» и понять, как их минимизировать. То-есть сформировать «целевые бизнес - процессы», которые, как правило, требуют соответствующих реформ в организации или функционале бизнеса. Люди этого боятся и сопротивляются новым реформам. «Шаг конем» - вовлекаем в описание и стандартизацию действующих процессов непосредственно исполнителей. Здесь навряд ли кто-то осмелится сказать «что нам не нужна стандартизация», наоборот скрипя зубами - «дело достойное и нужное». Запуская стандартизацию действующих процессов, не забудьте сказать: «надо стандартизировать «как есть»». Опять никто не будет против. В дополнение добавляете как-бы между прочим ключевую фразу: «После того, как опишите «как есть», нам надо убедится на практике, что люди работают по этим стандартам. Аудиты помогут нам в этом». И опять никто не посмеет сказать что-то против. Хотя внутренне несомненно почувствуют угрозу. Исполнители при описании бизнес - процессов «как есть» будут видеть множество «несуразностей», страх их будет заставлять описывать не «как есть», а «как надо» и тем самым самостоятельно упорядочивать свои бизнес - процессы, то бишь развивать их.
«Упорядочивание нижнеуровневых процессов, как механизм минимизации сопротивления топов». Еще раз, нам важно описать процессы и посмотреть «узкие» места: вертикальные и горизонтальные барьеры, дублирования, циклы… чтобы минимизировать их, тем самым снизить потери. Вроде бы естественная деятельность по развитию бизнеса. На практике - «табу», так как она заходит на «поляну» топ - менеджеров. Когда вы начинаете описывать процессы, процедуры, функции для определения взаимосвязей приходится подниматься «снизу - вверх», до самого верха, до деятельности топов. При таком описании сразу становится понятным разные «несуразицы», в том числе и верхнеуровневого управления. Дело в том, что быстрое и качественное управление достигается минимизацией вертикальных и горизонтальных барьеров. Технически это выполняется путем внедрения управления максимально параллельно рассматриваемому процессу – путем внедрения процессного управления. На практике, управление по процессу разбивается на сферы влияния, которые «крышует» конкретный топ - менеджер, тем самым формируются барьеры внутри процесса, снижающие эффективность бизнеса. Что делать? Нам важно изменить подход в управлении от локального на процессное. Организовать специализацию управления не по видам деятельности, а по процессам. «Шаг конем» - официально описываем «нижестоящие» в иерархии процессы, неофициально и скрытно – «верхнестоящие» для понимания правильных взаимосвязей в целом. Например, не делаем официально бизнес - процессирование всех процессов, а только процессов оперативного управления производством. Если вы заходите с благой идеей улучшить процессы производства, не задевая топов, то у вас есть шанс достигнуть результат на уровне, где создается ценность: описание приводит к видению проблем, видение проблем – к упорядочиванию процессов оперативного управления и в конечном итоге к переходу на процессное управление производством. Рано или поздно специализация управления по «нижнеуровневым» процессам создает почву для размышлений: акционеры и топы начнут задумываться – «не пора ли нам поменять зоны влияния с локальных на процессные?»
«Демонстрация лучших практик по процессам, как механизм стимулирования к развитию» - наличие стандартизированных бизнес - процессов «как есть», или «как надо», еще не говорит о том, что они выстроены наилучшим образом. Да, некоторые изменения к лучшему произошли, а что в целом? Как запустить комплексное развитие? «Шаг конем» - демонстрируем лучший опыт, который вынуждает управленцев действовать и улучшать свои процессы. Демонстрацию можно осуществлять на корпоративных сайтах, тренингах, встречах. Важно чтобы она была публичная, чтобы ее видели не только линейные руководители, но и акционеры с топами.
«Формирование конкуренции, как еще один механизм стимулирования к развитию» - например, требуется изменить структуру планирования опять-таки с локальной, на сквозную - процессную. Традиционная трех тире пяти уровневая система планирования будет активно этому сопротивляться. «Шаг конем» - начинайте внедрять не на пилотном участке, а повсеместно: убеждая, консультируя, приучая… Начните с малого, с организации сквозного планирования по цеху, но на всех производственных площадках. Обязательно появятся лучшие и отстающие. Визуализируйте, создайте конкуренцию за первенство. Тот, кто хочет быть первым, будет предлагать дальнейшие шаги по развитию – сквозное планирование по дивизиону, сквозное планирования по всему материальному потоку. Тот, кто не хочет внедрения вашей инициативы, постарается поставить под сомнение целесообразность «сквозного» планирования цеха: «какой толк от сквозного планирования цеха, имеет смысл только организация сквозного планирования всего материального потока». Они это сделают для того, чтобы мы «захлебнулись» и … отказались вообще от идеи развития системы сквозного планирования. А нам только это и нужно. Мы наоборот максимально поддержим их инициативу. И им ничего не останется – только реализовывать, но уже «свою» идею. Организация конкуренции хорошо подстегивает к действию.
«Идея достойная акционера, как механизм вовлечения топов» - продолжая в канве статьи: нам важно повсеместное внедрение процессного управления. Но для этого было бы неплохо заручится поддержкой акционеров и топов. Как? «Шаг конем» - найти идею по процессному управлению достойную даже для акционера. Идею, которая позволяет сделать рывок в области развития бизнеса. Например, «внедрение адаптивной модели управления бизнесом», реализация которой позволяет «выжать воду даже из сухих тряпок»
Только сильный лидер может позволить себе мобилизовать всех на реализацию некоей единой концепции развития. Когда есть сильный лидер и объединяющая стратегия развития, проблем нет – летим «на всех парусах» к заветной мечте.
Когда в системе нет четко обозначенного лидера, выход тоже есть, но он полностью зависит от вашей личной силы и вашего намерения достичь «невозможное возможно» … ну и конечно не забываем «ходить конем», иначе быстро можно сгореть. |