Под зонтиком IT
публикация - 2024-04-10 / cоздание - 2017-11-12 - из архива
Small leaders - управляемая активность
Как повысить активность «айтишников»? Этот вопрос сильно беспокоит креативных IT-руководителей. Их беспокойство понятно. Они сделали всё, чтобы их бизнес стал лучшим: активно занимаются структурными и организационными преобразованиями, повышают прозрачность системы, повсеместно внедряют стандартизацию, но… максимума не получают.
В погоне за упорядочиванием и стандартизацией бизнес - процессов было упущено что-то важно, что-то лежащее в области мотивации человека. Ресурсные планы и программы мероприятий выполняются четко. Не меньше, но и не больше. Удовлетворения от этого нет. Хочется большего. Здесь необходима особая мотивация, побуждающая человека на сверхусилия. Её стандартами не опишешь, так как она затрагивает психику человека, которая по сути является иррациональной субстанцией. Просто так её не освоишь. Только чтением тематических книг и статей, обучением у престижных коучеров точно не освоишь. Здесь помогает практический опыт.
У меня в голове сложился определенный образ производственного «IT», по крайней мере, на текущий момент: аффилированный аутсорсинг, в нем собраны «яйцеголовые», я их называю математиками, многие IT директора выстроили неплохую структуру управления по различным направлениям, к каждому из которых назначены доверенные лица, заточенные на проектный менеджмент. Четко исполняющие ресурсные планы. Они управляемые и исполнительные. Когда работал на БрАЗе, в производстве, такие люди тоже были, я их называл «смотрящими». Но в случае с «IT» – это все же «командиры». До «смотрящих» немного не доросли, не хватает жизненного опыта. Думаю, со временем ситуация исправится. Всё вроде бы сделано для достижения эффективности, но… не «сверхэффективности». Не реализована мотивация на «сверхдостижения». Креативные IT директора пытаются заинтересовать в этом своих командиров, но они по большей своей части не знают, как это сделать на практике. Или не могут в силу своей заточенности на четкий проектный менеджмент.
С свое время передо мной встала проблема реализации мотивации на сверхдостижения. Команда порядка 300 человек. Я перестроил их работу, создал необходимые условия, мы определили для себя приоритетные проекты, декомпозировали их на задачи, разработали ресурсные планы и начали методично реализовать… через контроль исполнения. Появился результат, но он был локальным и нестабильным. А моё намерение тогда было сделать «невозможное возможным». Для этого требовался совершенно другой уровень мотивации. Мне удалось решить эту проблему, после того как четко уяснил для себя, что она лежит в области психики человека, которую стал рассматривать как объект управления. Мне очень здорово помогла интуиция, передовой опыт и, конечно, свой собственный. Не книги и не коучеры. А несгибаемое намерение, интуиция и опыт. Мне удалось реализовать так называемую «управляемую активность». Если коротко, «активность» обеспечивалась повсеместным развитием «малого лидерства», small leaders, «управляемость» – единой концепцией развития и ненавязчивым контролем со стороны доверенных лиц - commanders. К моменту начала реализации концепции «управляемая активность», у меня уже были доверенные лица. Часть из них к тому же были моими единомышленниками. Но не было повсеместного small leaders на уровне исполнения. Я активно занялся «взращиванием малых лидеров». Воспитать их невозможно. Это все-таки природа. Но «потенциальные лидеры» всегда есть в любых коллективах. Их надо найти и создать возможности для развития, в условиях которой они будут самореализовываться и тем самым втягивать в изменения оставшийся коллектив, формируя требуемую активность. «Потенциальных лидеров» видно сразу. С этим проблем нет, если полагаешься на опыт и интуицию - «отключи мозги, включи ощущения, найди лидера», чуйка всегда подсказывает довольно правильное решение. Ну а далее, из потенциальных лидеров важно сделать реальных лидеров… через информирование, обучение, приучение: «ради чего стоит развиваться», «как эффективно управлять коллективом», «к чему стремиться», «какие методы и инструменты лучше использовать» … Обучение не должно быть бесплатным. Через делегирование ответственности за развитие. У «потенциальных лидеров» должны появиться личные проекты, реализация которых позволяет им стать small leaders. У кого-то будет хорошо получаться, у кого не совсем. Это естественный процесс. По ходу реализации проектов они начинают прилагать сверхусилия для достижения амбициозных результатов. При этом совокупная активность small leaders будет лежать в рамках единого вектора развития бизнеса, который мы транслировали им на этапе обучения. Общая активность начинает расти. Остается только её контролировать, чтобы она осуществлялась эволюционным образом. Вот для этого хорошо годятся commanders.
В процессе формирования «управляемой активности» для меня было нелегко признать, что мои доверенные лица не всегда являлись лидерами. Командирами, да. Но лидерами? Далеко не всегда. Они были продолжением меня, опорой для меня, но малое лидерство – это немного другое. Это повсеместная активность на уровне исполнения. Развивая идею всеобщего вовлечения своей команды в развитие, при всем желании я не смог бы эффективно контролировать этот процесс. Поэтому пришлось прибегнуть к такой форме делегирования функций развития вниз. Иначе бы мы не смогли сделать того, что сделали на БрАЗе или на ОМК. Серьезные результаты достигаются только тогда, когда удается максимально вовлечь в развитие персонал. Управляющий директор разделял эту точку зрения. Я в свою очередь был в его команде, выполняя роль идеолога. Одновременно мне хватало личных сил иметь свою собственную команду, в которой осуществлял роль лидера. У меня были свои доверенные лица и… многочисленные small liders на уровне исполнения. Многие из них разделяли ценности, которые мы активно распространяли через обучение.
«Управляемая активность» достигается единой концепцией развития бизнеса, повсеместным развитием «малого лидерства» и ненавязчивым контролем со стороны доверенных лиц… Это немного отличается от того, о чем пишут в книгах и рассказывают на тренингах. Но это реально работает на практике. |