Тренинги по ПС
публикация - 2024-09-08 / cоздание - 2017-12-01 - из архива
«Победит тот, кто не дрогнет» - доклад на TAdviser SummIT (Москва)
Доклад. Приветствую всех. Я – Сергей Турусов. Сейчас руковожу практикой бизнес-архитектуры и управления изменениями в ОМК-ИТ. До этого более 15 лет внедрял и развивал производственную и бизнес системы в РУСАЛ и ОМК. Развивал бизнес - процессы. У меня сложился определенный опыт и видение как эффективно развивать бизнес, в том числе с учетом современных информационных технологий.
Презентация «Победит тот, кто не дрогнет»
По моему глубокому убеждению, основная проблема цифровой трансформации лежит не в современных IT технологиях, а в том какую модель управления реализована у IT клиент. Если она многоуровневая со множеством вертикальных и горизонтальных барьеров, то как бы мы не автоматизировали бизнес процессы, выхлоп будет минимальным. Другое дело если количество барьеров в функционировании бизнес процессов минимально, в это случае автоматизация позволяет бизнесу совершить скачек в эффективности.
Модель управления бизнесом зависит того, на каком этапе развития находится массовое производство. Если идет процесс консолидации специализированных бизнесов в рамках одной компании, то это вертикально интегрированная модель. Если консолидация более-менее завершена, и бизнес рискнул заняться реинжинирингом системы управления для минимизации межфункциональных барьеров, то у него есть шанс реализовать горизонтальную модель управления. Если в бизнесе реализована горизонтальная модель управления и бизнес процессы упорядочены, эффект автоматизации становится существенным. В этом случае можно говорить по адаптивную модель управления бизнесом.
Чтобы автоматизация была эффективной, сначала необходимо упорядочить действия на уровне исполнения и взаимодействия на уровне управления: внедрить эффективную производственную и бизнес систему. Когда есть стабильный базис для автоматизации, можно реализовать оперативное сквозное процессное управление вплоть до адаптивной модели управления бизнесом.
Реинжиниринг бизнес процессов является довольно трудной задачей, так как он охватывает большое количество персонала. Реинжиниринг требует согласования интересов ключевых участников бизнеса. На моей практике – это производственники, финансисты/IT, коммерсанты/УЦП. Дорого стоит активировать их мотивацию на достижение единой цели.
По сути реинжиниринг приводит к сквозному процессному управлению, которое несомненно отражается и на информационной системе. Оно тоже должно быть сквозной и процессной. А не локальной и модульной.
А теперь я бы хотел перейти к практике. Если количество вертикальных и горизонтальных барьеров в системе много, то как результат – низкая прозрачность, низкая скорость реакции на изменения, большая вариативность в исполнении. До комплексной автоматизации эти проблемы необходимо снять на организационном уровне путем упорядочивания. Для меня это магическое слово.
Если вам удалось упорядочить процедуры оперативного планирования, то на выходе вы должны получить актуальных сменно-суточных заданий по всем основным переделам материального потока. Если удалось визуализировать отклонения от сменно-суточных заданий в рамках всего материального потока, то вы увидите глубину проблемы. Вы увидите многочисленные отклонения от планов и целей. Проблема отклонения решаются путем внедрения повсеместной стандартизированной работы и вовлечение ключевых участников в корректирующие действия. Реинжиниринг подготавливает почву для автоматизации сквозного планирования, сквозного учета, сквозного контроля, сквозного анализа и сквозного нормирования.
Я еще раз хочу повторится - сначала упорядочивание бизнес процессов, потом автоматизация. Под бизнес процессами я понимаю не только информационный поток, но и процессы во взаимосвязи, процедуры, функции, организационная составляющая…
Разделяя важность реинжиниринга процессов управления при внедрении цифровой трансформации, генеральный директор ОМК – ИТ, принял решение создать в своей структуре практику бизнес архитектуры и управления изменениями, основной задачей которой является вовлечение бизнеса в развитие своих процессов.
Внедрение этой практики в структуре ОМК-ИТ дорого стоит. Это заявка на лидерство. Как-то наблюдая как мы трансформируем бизнес систему один топ-менеджер сказал: «Сергей, нельзя строить систему на лидерах. Система должна четко работать по четким правилам и нормам». Я тогда ему ответить: «Я согласен, конечно, если система является эффективной. А если нет? Кто-то ведь должен ее сделать эффективной. А это под силу только лидерам. Людям с сильным внутренним стержнем, непоколебимой волей и несгибаемым намерением». Цифровая трансформация претендует на роль лидерства. Не сама по себе, а именно если ее представляют лидеры преобразований. |