Тренинги по ПС
публикация - 2023-05-16 / cоздание - 2018-02-14 - из архива
Эффективная ротация кадров
Меня часто спрашивают: «Как повысить вовлеченность персонала в развитие? Как повысить его активность? Как сделать этот процесс управляемым?». Один из ответов: «Через ротацию кадров… как бы при этом тяжело не было». Для понимания приведу примеры из жизни…
- По менеджменту. «Не раз наблюдал, когда активный и сильный лидер, энергично развивает свое подразделение. Его замечают, повышают по карьерной лестнице и все бы хорошо, но на определенном этапе он вдруг дает сбой, который ну никак не соответствует эффективности. У него пропадает стремление к развитию, а вся активность направляется на удержание достигнутого. Анализируя этот феномен, находишь причину - его перестали «ротировать» по карьерной лестнице: в самом начале своего пути он всю свою активность вкладывал в развитие, его замечали, двигали наверх, а это еще больше стимулировало к развитию, но достигнув определенных высот, его перестали ротировать… Он не видит перспектив, у него теряется смысл активно развиваться. Его начинает овладевать страх ... «как удержать достигнутое?»: он всю свою неуемную энергию направляет на «окапывание», на формирование своего «клана», на конкурентную борьбу, забыв о развитии бизнеса. Как результат, застой. Порой это приводит к тому, что даже прежние его достижения сводятся на нет»
- По рабочему персоналу. «Когда молодой человек только приходит на работу, для него все в новинку. Он постепенно повышает свой квалификационный уровень и, как следствие, за это получает соответствующее материальное вознаграждение. 3-й, 4-й, 5-й, 6-й разряд. Активная ротация. Есть смысл развиваться. Приходит время, когда он становится самым квалифицированным и… незаменимым. Ротация сводится на нет. Новизны нет. Монотонность в работе растет. Мотивация к развитию снижается и им движет только страх потерять достигнутое. Он начинается «окапываться», что также не способствует эффективности в бизнесе».
- Просто по человеку. «Рождается ребенок. Растет, цветет, пышет жизнью. Новизна, которую ему привносит внешняя среда, формирует необходимый приток жизненной энергии: семья, детсад, школа, армия, институт, своя семья, работа – все это несет в себе определенный смысл и интересы… и вдруг, пережив все эти перемены, новизна начинает терять свою остроту, радость уходит, монотонность начинает задавливать, приходит старость и со временем человек умирает. Конечно, если он не развивает свою внутреннюю мотивацию». Надеюсь мораль понятна.
Это неплохо и нехорошо. Это жизнь. Активность человека определяется его жизненной силой, которая формируется внешней и внутренней средой. В основе внешней среды лежат «стимулы». Внутренней – «мотивы». «Стимулы» работают только тогда, когда они переменны. Человек быстро привыкает к «кнуту». Необходима «новизна». Но даже новизна со временем теряется свою остроту. «Стимулы» — это грубая энергия, позволяет быстро повысить жизненную силу, но она неустойчива и непостоянна. «Мотивы» - в противоположность «стимулам» дают устойчивый приток энергии, но при условии осознования себя, что является очень тонкой темой.
Естественным механизмом управления активностью бизнеса является ротация кадров. Не только менеджмента, но и специалистов и рабочих. Если человек работает на одном месте более 5 лет, он теряет интерес и, как следствие, жизненную энергию. Если менее 1 года, он не постигает суть и тем самым не достигает максимальной эффективности. Для поддержания требуемой активности важно научится эффективно управлять ротацией персонала. Но сначала надо научится ее как-то адекватно измерять.
Как правило, традиционный бизнес старается ввести некую оценку вовлеченности персонала в развитие посредством разных критериев. Но они очень субъективны. Такая оценка очень приблизительная и она не совсем подходит для организации процесса управления активностью. Для более «точной» оценки активности персонала бизнеса можно ввести так называемый «коэффициент активности», который по сути характеризует энергию бизнеса. Он равен количеству отработанных лет работником в бизнесе на одной позиции. Если среднее время по бизнесу больше 5 лет – застой. Менее 2 лет - большая нестабильность. От 2 до 3 лет – бурное развитие. От 3 до 5 – эволюционное развитие».
«Коэффициент активности» четко измеряемый параметр. Сопоставление его с результативностью бизнеса позволяет найти оптимальное значение и включать в пул KPI. Современные реалии требует постоянного развития. По всей видимости целевое состояние «коэффициента активности» должно равняться 3. Экспертно для большинства Российских бизнесов, скорее всего «коэффициент активности» - более 4 лет, что является недостаточным даже для эволюционного развития.
«Коэффициент активности» хорошо управляемый параметр. Он достигается вполне осязаемой вертикальной/карьерной и горизонтальной/функциональной ротацией.
Оптимальное значение «коэффициента активности» также подается управлению. Если компания небольшая и возможности вертикальной и горизонтальной ротации ограничены, можно увеличить величину оптимального «коэффициент активности» за счет периодической ротации по операциям в рамках одного подразделения, повышения доли креативной составляющей в работе, повышения уровня осознанности своей деятельности… Но это темы очень тонкие с точки зрения психологии. Их нужно развивать, но очень аккуратно.
Обобщая и классифицируя сказанное.
Суть активности персонала – заключена в природе человека. Пока его наполняют внешние и внутренние смыслы, у него достаточно личной силы и энергии для активной жизненной позиции. Естественным механизмом управления для этого является ротация кадров. Для повышения ее эффективности необходимо применять соответствующие методы и инструменты.
Прямые методы и инструменты ротации кадров – достижение целевого «коэффициента активности»:
- обязательная периодическая вертикальная и горизонтальная ротация: ротация по достижении предельного значения «коэффициента активности» активирует и «стимулы», и «мотивы» к развитию;
- целевая вертикальная и горизонтальная ротация: перекрестные стажировки, которые способствуют развитию мотивации;
- кратковременная вертикальная и горизонтальная ротация: на период отпусков, командировок, больничных, обучений – позволяет расширить горизонт восприятия и увидеть новые возможности…
Косвенные методы и инструменты ротации кадров – управление целевым значением «коэффициента активности»:
- периодическая ротация по выполняемым операциям – минимизирует монотонность труда;
- повышение доли креативного труда – творчество формирует внутреннюю мотивацию к эффективному труду;
- постоянное совершенствование операций – «магия есть даже в мытье посуды»…
Дополнительные методы и инструменты для улучшения ротации кадров – яркие бизнес проекты:
- развитие креативного лидерства – «ТОП-100».
- развитие креативного профессионализма – «ПРОФФЕССИНАЛ-1000».
- личностное развитие: «ИНИЦИАТИВА-10000»…
Как внедрять?
- стимулирование «сверху»: каждый ответственный руководитель должен заниматься развитием мотивации/активности своего персонала – если «коэффициент активности» <2 или >4, то это указывает на проблему управления, необходимо материально стимулировать менеджмент на достижение оптимального значения;
- стимулирование «снизу»: никто не отменял саморазвития, но порой его нужно стимулировать – если на одной позиции более 5 лет, не повышать заработную плату.
Сломай стереотип:
1 стереотип: стабильная работа на одной позиции более пяти лет – это хорошо, способствует качеству процессов и продукции.
2 стереотип: если человек часто меняет свою работу, он креативный и соответсвенно эффективный.
3 стереотип: эффективна только вертикальная ротация, так как она приводит к ощутимому повышению заработной платы.
4 стереотип: для эффективного управления активностью достаточно естественной ротации: выход на пенсию, увольнение…
5 стереоптип: для эффективного управления активностью достаточно своевременно «устранять» неэффективных менеджеров, эффективные – сами выполнят необходимые перестановки. |