Записки непутевого менеджера
публикация - 2023-02-05 / cоздание - 2021-08-27
Немного о производственной системе Братского алюминиевого завода – БрАЗа
Как-то услышал одну фразу от наших гостей, которые приезжали к нам на завод: «То, что было сделано на БрАЗе, крупнейшем алюминиевом заводе РУСАЛ, не должно было случиться. Это Россия. Она не готова к таким радикальным методам трансформации своего бизнеса. Может быть, это было случайное стечение обстоятельств?»
Да, это было стечение обстоятельств, но не случайных. Эти «не случайные» обстоятельства сделали свое дело – позволили внедрить «производственную бизнес-систему БрАЗа», учиться которой приезжали из разных мест нашей большой страны и не только.
Нам удалось тогда сделать «невозможное возможным». За 10 лет мы кардинально повысили производительность труда: снизили численность персонала с 11 до 4 тысяч, одновременно при этом увеличили объемы производства на действующих мощностях с 920 тысяч тонн в год до 1 млн тонн, что позволило повысить производительность труда почти в 3 раза. И всё это в основном за счет улучшения операционной деятельности завода. Отсюда такой интерес со стороны других компаний.
В основу развития производственной системы БрАЗа были положены свои наработки, опыт взаимодействия с лучшим европейским алюминиевым заводом – «Элкем Листа». Через него - доступ к опыту развития бизнес-системы американской компании Alcoa. Помимо этого, на нас очень сильно повлияло теоретическое сопровождение от высшей школы бизнеса при МГУ им. Ломоносова: TOYOTA, «КАЙДЗЕН» и тому подобное.
2001-2005 – все началось со спонтанных попыток что-то улучшить: сначала сформировали «бизнес-единицу» и попытались на её базе освоить принципы бережливого производства – lean, а далее распространить лучший опыт повсеместно… Но потом мы поняли, что это тупиковый путь: чего хорошего в том, когда весь завод «делает красивые показатели» для одного участка.
2005-2010 – к 2005 году появилось комплексное видение, понимание логики развития, обозначились системные направления: разработали единую концепцию развития операционной деятельности всего завода, сформировали на её основе идеологию для эффективного вовлечения персонала, обозначили основные направления, «шаги», методы и инструменты.
Как я уже говорил выше результат был достигнут за счет повышения операционной эффективности: загрузили по максимуму оборудование, перестроили работу людей, увеличили межремонтный период электролизеров, снизили запасы, практически не привлекая инвестиционные ресурсы. Одно лишь то, что завод смог удержать объем производства на максимальном уровне в период спада рынков в 2009 году, которого он достиг перед этим путем «разгона производства», говорит о многом и хорошо характеризует эффективность проделанной работы.
Одной из особенностей производственной бизнеса-системы БрАЗа, является то, что она не ограничилась просто методами и инструментами бережливого производства. БрАЗ пошел на серьезные структурные преобразования, без которых, на самом деле, хорошую эффективность не получить. А это значит, что производственная система переросла в новое качество. Она переросла в производственную бизнес-систему. Детальное опыт БрАЗа был обобщен в книге «Сломай стереотип».
Стоит признать, что к 2010 году мы немного «выдохлись». Темпы развития операционной деятельности завода снизились. Но, по-видимому, для БрАЗа это была необходимая передышка для того, чтобы «переосмыслить» и найти для себя новые пути развития. А они, несомненно, есть. Вроде бы и двигаться дальше некуда. Но это не так. Если посмотреть на общую логику развития операционной деятельности массовых производств по миру, работы еще очень и очень много. Просто она ждет своего нового лидера. Лидеры, которые ранее внедряли производственную бизнес-систему БрАЗа, сейчас работают на других заводах и компаниях.
На мой взгляд, именно лидерство создало почву для активного развития БрАЗа. Лидерство, которое шло от менеджмента РУСАЛа. Лидерство, которое в большой степени задавал тогда действующий управляющий директор - Сергей Филиппов. Лидерство, которое подхватили бригадиры малых бригад или команд. Само собой, ничего не бывает. Если нет людей, которые готовы чуть-чуть переступить за грань, серьезных трансформаций не будет. Поэтому, я надеюсь, что для БрАЗа, достигнутые результаты не является пределом. В компании РУСАЛ и на заводе есть лидеры, которые могут дать новый толчок к развитию.
«Крупными штришками» о производственной бизнес-системе БрАЗа
Все началось с амбициозного намерения управляющего директора сделать «невозможное возможным» - «достичь 1 млн тонн в год», «достичь мирового уровня по производительности труда». Все началось с «шагов». Мы не знали, как наиболее эффективно достичь поставленных целей. Надо было что-то делать. Мы сделали первый «шаг», за ним увидели второй, за вторым третий… Процесс - «шаг за шагом» позволил определить общую логику развития. Сначала мы попытались обобщить полученный опыт через «здание ПС», потом разработали «концепцию развития», далее уперлись в вовлечение персонала, необходимость стандартизации действий… В результате мы осознали суть производственной бизнес-системы и стали двигаться более уверенно.
Систематизировать знания и полученный опыт очень важно. Они позволяют найти фундаментальные тенденции и эффективно встроиться в них. Что бы мы ни делали, всё упирается в людей. Важно было найти механизмы их мобилизации, вовлечь в процесс развития, создать систему тиражирования лучших практик.
Мы сделали ставку на развитие малого лидерства и малых команд. Развернули мотивацию на всеобщее решение производственных проблем, что привело в итоге к снижению потерь - «выстраиванию человека в поток»: без ожиданий, без начальников, по стандартам… Так мы осознали, что самая главная потеря – это потеря на труд. Постепенно созрели до таких понятий как «малая механизация» и «локальная автоматизация».
Мы начали видеть суть того, что делали: подошли к пониманию «идеального производства» и что нужно сделать для того, чтобы его достичь. В последствии концепция «идеальное производство» преобразовалась в более емкое понятие «идеальный поток». Оно больше стало соответствовать пониманию комплексной эффективности. Ведь, по сути, что такое развитие в бизнесе? Это постоянное развитие потока создания ценности для клиента.
Важно было выстроить работу в поток создания ценности для клиентов без потерь: без начальников, без ожиданий, без брака и дефектов, без избыточных запасов… Важно было организовать работу бизнеса «как часики». Все процессы должны быть синхронизированы, все планы – оптимизированы в соответствии c требуемыми критериями эффективности.
«Нет проблем со знанием, есть проблема с внедрением»
Конечно, важно понимать «ЧТО делать». На этот вопрос необходимо найти ответ. И всё же эта проблема ничтожна в сравнении с проблемой внедрения. Как эффективно выполнить требуемые преобразования, особенно если необходима реорганизация структуры управления? Для решения этой задачи требуется вовлечение в развитие всех - всеобщее вовлечение персонала. «Концепция развития» не обладает для этого требуемой силой. Необходимо придать ей статус идеологии, которая способна активировать мотивацию персонала. А это требует мощной ИДЕИ. Без неё активного развития не получишь. Для того, что мы тогда задумали, требовалась действительно повсеместное активное развитие.
Мы поняли, что потенциал развития за счет количественных изменений ограничен структурой управления процессами потока создания ценности. Сильно ограничен. Нам необходимо было выстроить «идеальный поток», но не меняя структуры управления, построить его было невозможно. Необходимо понимать, что «кайдзен» представляет собой повсеместные малые улучшения, но их серьезно ограничивает традиционная структура управления. Её необходимо совершенствовать. Но это очень болезненная процедура и многие от неё отказываются.
Структурные реформа для перехода к «идеальному потоку» требует централизации процессов управления потоком создания ценности и децентрализации процессов исполнения. Поначалу это сложно понять. Но с каждым шагом… сомнения уходят и появляется помимо понимания, вера и намерение.
Структурная реформа начинается с силового снижения уровней управления. Они избыточны. Они формируют множество вертикальных и горизонтальных барьеров, которые снижают прозрачность и скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения. Но уменьшение управленцев приводит к необходимости делегирования ответственности вниз на уровень исполнения. Сама по себе передача ответственности вниз приводит к тому, что «за результат начинает отвечать тот, кто его делает». Это способствует снижению потерь и повышению качества. Но вот как на практике передать ответственность вниз? Раньше за все отвечал начальник, а кто сейчас будет отвечать?
Наиболее эффективным механизмом передачи ответственности вниз стало внедрение командной организации работ. Внедрение многочисленных малых команд. Это не пустые слова. Проверены практикой.
Внедрение многочисленных производственных ячеек, связанных между собой логикой функционирования потока создания ценности по командному принципу, позволяет реально децентрализовать процессы исполнения, повысить ответственность рабочих, снизить потери и улучшить качество. А в силу того, что административные барьеры при этом минимизируются – повысить оперативность решения проблем в рамках всего потока.
При делегировании ответственности вниз, принципиально становится внедрение стандартизации вплоть до действий. Малая производственная ячейка будет эффективно и стабильно исполнять сменно-суточные задания, если они детализированы до стандартов действий. Начальников нет. Рабочий руководствуется актуальными сменно-суточными заданиями и стандартами действий.
Структурная реформа невозможна без всеобщей стандартизации бизнес-процессов и тотальной системы обучения. С развитием информационных технологий стандартизация упорядоченных процессов становится хорошим базисом для сквозной автоматизации бизнеса, тобишь цифровизации.
Для того, чтобы исполнение сменно-суточных заданий было еще и эффективным, необходимо постоянно совершенствовать стандарты действий, взаимодействий и нормативы: на своих рабочих местах и с учетом согласованной работы всего потока создания ценности. Первую функцию берут на себя непосредственно рабочие, бригадиры, руководители. Вторая функция хорошо реализуется «сквозными по процессу» специалистами. Инженерами-процесса. «Сквозное» процессное управление — это новая с точки зрения традиционной системы управления функция. Нам важно не только устранять потери на своих рабочих местах, но и потери при взаимодействии в рамках всего потока создания ценности. Основные «сквозные» процессы: управление логистикой, оборудованием, технологией, персоналом…
Эффективная трансформация бизнес-системы требует адаптации системы управления. Если процессы исполнения децентрализуется, то управление наоборот должно быть централизовано в рамках всего потока создания ценности. Только централизованное управление может осуществить оперативную синхронизацию работы объектов потока в условиях постоянных внешних и внутренних изменений посредством оперативной актуализации сменно - суточных заданий. Только централизованное управление потоком может стать эффективным базисом для эффективного оперативного, среднесрочного и долгосрочного планирования, позволяющим оптимально использовать имеющиеся ресурсы. Только так можно получить «идеальный поток».
Структурная реформа системы управления не должна ограничиваться только основным производством. Она касается всех сфер. Требуется вывести непрофильные функции из основного бизнеса путем поэтапного инсорсинга и аутсорсинга. Выстроить взаимодействие по принципу «клиент-поставщик». Определить четко и понятно роли клиента и поставщика. Это приведет к повышению уровня разделения труда. А именно разделение труда и позволяет существенно снизить издержки и повысить качество. А в последствии эффективно внедрить современные средства цифровизации.
Особую роль в процессе углубления разделения труда выполняет выстраивание эффективного взаимодействия между клиентом и поставщиком. От того, как выстроена коммуникация между ними, зависит результат работы в целом бизнеса. Важно разделить ответственность за исполнение производственных планов и бюджета. Создать управляемый конфликт, который позволит найти оптимум с точки зрения «затраты-качество». Да, работать в таких условиях, сложно. Натянутая струна не позволяет расслабиться. Но в этом суть работы с потерями.
Рано или поздно, выстраивая работу человека в поток, потенциал развития за счет структурных и количественных изменений снижается. Работа человека выстраивается в поток операций с минимумом потерь. Еще раз без ожиданий, четко по стандартам. Его рабочий график будет заполнен трудом без белых пятен. Это не повод к остановке развития. С каждым годом техника и оборудование становятся доступными в сравнении со стоимостью человеческого труда. Это надо использовать. Малыми шагами, повсеместно повышать уровень механизации. «Малая» механизация не раздражает собственников. Она же малая. Поэтому собственники не препятствуют её внедрению. И со временем начинают понимать, что это стратегическое направление развития. Малая механизация позволяет минимизировать тяжелый человеческий труд, тем самым снижая затраты, повышая качество и … улучшая условия труда.
Сама по себе «малая» механизация – это не единственное направление вывода человека из потока. Развитие информационных технологий позволяет выводить человеческий труд из процесса путем его автоматизации. Сначала с локальной автоматизации. На информационных уровнях, где это возможно - АСУТП. ERP, BI, MES, PLM… Со временем локальная автоматизация преобразуется в сквозную цифровизацию бизнеса.
Сквозная цифровизация позволяет эффективно минимизировать рутинный повторяющийся труд, в том числе и аналитический, что делает бизнес более конкурентноспособным – адаптивным и автономным.
Внедряя на одной площадке лучшую практику, не забывайте про повсеместное её тиражирование. Так достигается еще большая эффективность. Не ограничивайтесь только основным производством, идите с производственной системой на другие участки, идите к поставщикам. Затраты и прибыль наших поставщиков – это наши затраты. Вовлекайте активно поставщиков в работу со своими потерями.
Чем дальше осуществляешь развитие, чем глубже понимаешь общие вектора развития. Еще раз, важно постоянно систематизировать свой опыт. Находить в нем общую логику, которая позволяет наиболее эффективно встроиться в реальность.
На БрАЗе мы подошли к пониманию важности повсеместного вовлечения персонала в работу с потерями. Это большой ресурс. Но самое главное достижение БрАЗа, как я уже говорил, – это то, что он «рискнул» заняться структурными преобразованиями. Он переступил через себя. Тем самым нашел новый потенциал развития.
Развивая в последствии тему стратегических направлений развития операционной деятельности, подходишь к пониманию сути затрат. Суть затрат – это труд. В пределе затраты – это затраты на труд. Чем меньше человеческого труда в потоке создания ценности, тем ниже затраты и выше конкурентоспособность. Как только принимаешь это, мозаика начинает слаживаться в красивый узор: надо постоянно углублять разделение труда, трансформировать под это систему управления, снижать потери на рабочих местах, механизировать и автоматизировать труд. Если это уже не помогает – модернизировать технологию, внедрять полномасштабную роботизацию. Только так мы можем эффективно использовать имеющиеся в нашем распоряжении ресурсы.
Для того чтобы внедрить фундаментальные направления развития операционной деятельности, очень хорошо подходят сформировавшиеся в последнее время методы эффективной производственной бизнес-системы: TFM – синхронизация и оптимизация процессов управления потоком создания ценности, TPM – управление надежностью оборудования, TQM – управление качеством… Но здесь важно понимать, что без акцента на процесс, их не внедрить на практике, это потребует реализации «процессных методов в управлении изменениями»: TCM – вовлечение персонала в развитие, SOP – повышение уровня стандартизации и производственной дисциплины.
Производственная система БрАЗа была рождена «вопреки». Дело в том, что изначально, в начале нулевых, основной собственник БАЗЭЛ, в состав которого входит РУСАЛ и ГАЗ, сделал ставку на развитие производственной системы на ГАЗе. У РУСАЛа тогда с бизнес-эффективностью особых проблем не было. Резкий рост цен на алюминий способствовал этому. А вот на ГАЗе всё было не очень хорошо. Олег Дерипаска назначил директором ГАЗа довольно сильного лидера Георгия Баранцева и пригласил туда консультантов от TOYOTA. Кстати, туда Георгий Баранцев пришел с БрАЗа. Так вот на ГАЗе удалось сделать серьезные трансформации и выжить.
У Олега Дерипаски есть стратегическое видение, думаю, он предвидел, что «счастье» и в алюминиевой промышленности не будет вечным, поэтому методично начал транслировать внедрение эффективной производственной системы на алюминиевые заводы в качестве одного из основных направлений повышения эффективности. Внешние бизнес-консультанты по TPS зашли тогда на Красноярский алюминиевый завод, КрАЗ, и попытались внедрить методы и инструменты присущие автомобильному производству. Внедрение шло очень тяжело. Преобразования привели к открытому отторжению у коллектива и молчаливому неприятию у менеджмента завода. Но Олег Дерипаска был непреклонен в своем намерении. Видя всё это, часть высокопоставленного менеджмента РУСАЛа решила найти альтернативу. Думаю, что они мыслили так: «Алюминиевое производство очень сильно отличается от автомобильного. Надо найти лучший мировой опыт по повышению операционной эффективности среди алюминиевых производств и нанять их менеджеров в качестве консультантов». Они нашли лучший завод с лучшими операционными показателями с технологией производства алюминия, которое более-менее соответствует основной технологии РУСАЛа. «Элкем Листа». Предложили это решение Олегу Дерипаске для внедрения на БрАЗе. Тот согласился. На БрАЗе к тому времени директором был Сергей Филиппов. Очень сильный лидер. В результате взаимодействия менеджмента БрАЗа и «Элкем Листа» удалось достичь серьезных результатов, про которые я уже выше рассказал. Многие решения были тиражированы в рамках компании РУСАЛ.
Производственная бизнес-система БрАЗа внедрялась «вопреки». Её внедрение было и стимулом, и мотивом для менеджмента предприятия: «либо мы сами сделаем эффективную производственную бизнес-систему, либо нам её навяжут со стороны». Внедрение «вопреки» привело к тому, что производственная бизнес-система БрАЗа так и не была признана компанией официально. Тем не менее, она выполнила свою роль. Время всё расставит по местам. Не важно «кто первый». Важно то, что операционная эффективность РУСАЛа с идеей внедрения эффективной производственной бизнес-системы, действительно кардинально улучшилась. Что касается дальнейшего развития БрАЗа, то у него еще есть очень большой потенциал развития: надо продолжать углублять разделение труда; расширять централизацию управления в рамках всего потока создания ценности, повсеместно внедрять командную организацию труда, повышать уровень стандартизации процессов; активно продолжать развивать механизацию и цифровизацию бизнеса, вовлекать в развитие производственной бизнес-системы всех своих поставщиков… Направлений для дальнейшего развития БрАЗа много. Но как я говорил выше, они ждут своего часа, ждут своего лидера.
В заключении повторюсь. Эффект от развития операционной деятельности на БрАЗе не копеечный. В мою бытность там были достигнуты довольно серьезные технико – экономические результаты:
-«загрузка оборудования»: увеличили производство алюминия с 920 тысяч тонн до 1 миллиона тонн в год - «мы первыми в мире достигли 1 миллиона тонн алюминия в год»;
- «эффективность труда»: увеличение в 2.9 раз по производительности труда, в том числе за счет сокращения персонала с 11 до 4 тысяч человек;
- «надежность оборудования»: снизили межремонтный период по основному оборудованию более чем на15%;
- «запасы»: научились работать в условиях более низких нормативов запасов по основному сырью и материалам - улучшение нормативов на 10-30%;
- «качество»: в условиях сильных ограничений, перехода работы на дешевое, но менее качественное сырье, научились стабильно удовлетворять требования клиентов;
- «безопасность труда»: в условиях повышения производительности труда достигнуто снижение опасных ситуаций и несчастных случаев;
- «экология»: за счет реорганизации труда, которая позволила акцентировать усилия персонала на укрытие глиноземом электролизеров, за счет стабилизации технологии удалось снизить удельные выбросы вредных веществ в окружающую среду;
- «себестоимость»: удельные затраты Братского алюминиевого завода являются одними из самых низких в мире, что позволяет ему выдерживать жесткую конкурентную борьбу - даже в условиях снижения мирового спроса на алюминий он работает на максимуме своих возможностей;
- «инвестиции»: БрАЗ достиг повышение своей эффективности в основном за счет операционной деятельности; инвестиции были задействованы по минимуму.
|