Записки непутевого менеджера
публикация - 2023-07-04 / cоздание - 2010-04-29 - из архива
Новый тип менеджера - инженер процесса
Если вы реально имеете намерение повысить эффективность производственной системы, вы рано или поздно придете к пониманию необходимости организации процессного подхода в управление производством. Здесь появляется качественно новый тип менеджера - инженер процесса.
Про инженеров процессов я впервые услышал от наших норвежских консультантов по производственной системе. Оказывается процессный подход в управлении уже давно используется ведущими зарубежными предприятиями.
Что такое процессный подход в управлении производством?
Для понимания сначала рассмотрим классический подход в управлении.
Административная (классическая) система управления. Вертикальная схема управления со многими промежуточными уровнями. Например, есть оборудование - его обслуживает оператор. Он же отвечает за его эффективность. За работу оборудования корпуса отвечает старший мастер. Цеха - начальник цеха. Дирекции - директор по производству. Завода - директор и т.д. до топ-менеджмента крупных компаний, а может быть и до непосредственных акционеров.
Как происходит, собственно говоря, управление: в случае возникновения отклонения, проблемы при работе оператора информация поступает на верхний уровень. Если у этого уровня управления компетенций хватает, то принимается решение. Если нет, то информация передается вверх по инстанциям. Вроде бы все хорошо. Управление централизовано. Подчинено неким целям и задачам. Только вот беда одна. Если возникла проблема, то она себя ждать не заставляет. Пока она не разрешилась, она приносит убытки. А со скоростью принятия решения в вертикальной системе управления не все так хорошо. Ладно, давайте повысим скорость принятия управленческих решений через систему электронного оповещения. Возникла проблема, оправили сообщение и тут же обратная связь. Но тут опять загвоздка. Очень долго проходит согласование. Где-то просят дополнительную информацию, а где-то просто боятся согласовывать, так как это требует изменения бизнес-планов и т.д. И проблема опять не решается. Терпим убытки до тех пор пока они не становятся ощутимыми. Далее вы сами все знаете - поиск крайних, изменение БП с заменой руководства. Система перезагрузилась и все начинается сначала.
Процессное управление. Горизонтальная схема управления от клиента к поставщику и так по всему потоку создания продукта. И этим все сказано. Нет вертикальных уровней управления. Есть менеджеры, инженеры, которые выполняют функцию поддержки. В этом случае акцент при управлении не на результат, а на процесс, т.е. управляемые параметры процесса. Если на входе все параметры соответствуют регламенту, то и на выходе подразумевается что будет ожидаемый результат. Если результата нет, то либо регламент, либо бизнес-план некорректен. Явное преимущество процессного управления - это оперативное решение проблем, а значит работа нацелена на минимизацию потерь. Но для функционирования этой схемы следует принять следующие позиции:
- ключевыми показателями является не параметры результата, а параметры процесса;
- если управляемые параметры процесса находятся в рамках регламентов, а результат не достигается, то это регламент не соответствует требуемому плану;
- если требуется изменить результат, надо соответствующим образом изменить процесс.
В процессном управлении проблема решается следующим образом. Если клиент не получает требуемой продукции с требуемым качеством, значит причина либо в неисполнении стандартов, либо неадекватном регламенте, либо отсутствии реальных возможностей связанных, например, с оборудованием у поставщика. В первом случае обучают персонал, во втором оптимизируют регламент, в третьем делают изменения в оборудовании (модернизация, тех.перевооружение). Это здравый смысл.
Процессное управление - это следствие грамотно организованной горизонтальной схемы управления.
Так в чем же дело. Оказывается для того, чтобы бизнес заработал эффективно нужно сделать трансформацию системы управления из вертикальной в горизонтальную. И примеры есть. Например, небезызвестная Toyota. Но не все так просто. Многие пытались, у немногих получилось. Начинали с 5s, пилотных участков, локальных проектов по "точно в срок"... и все рушилось, все разбивалось об сложившиеся производственные отношения. Начальник-подчиненный.
Скажите мне какие у вас производственные отношения, и я вам скажу эффективная ли ваша производственная система.
Административная (вертикальная) система управления построена на амбициях немногих и страхе многих. Мотив и стимул. Главный мотив первого лица - хочу быть первым, я здесь босс, все ниточки в моих руках.
Процессное (горизонтальное) управление построено на доверии и уважении. Главный мотив первого лица - хочу быть великим, чтобы мой менеджмент тоже был великим, чтобы люди ходили на работу с радостью.
Итак, трансформация из вертикальной в горизонтальную систему начинается с первого лица. От того какая мотивация у этого человека, зависит на чем будет замешаны производственные отношения. Без доверия и уважения горизонтальную систему управления выстроить невозможно. Новая система, новый тип менеджмента. Инженер процесса. Его функционал сильно отличается от функций рядового начальника. Он не управляет людьми, он создает все условия для эффективной работы потока создания продукта. Т.е. создает все условия для выполнения регламентов, участвует в их оптимизации, а также совершенствовании оборудования.
Прежде чем закончить, хочу привести пример: внедрение инженеров процесса на одном из крупнейших предприятий. Есть процесс, от эффективности работы которого зависит эффективность работы в целом предприятия. Решили применить к нему принципы процессного управления. Т.е. акцент на управляемых параметрах процесса. Если управляемые параметры в рамках регламента, а результата нет, то оптимизация регламентов. Планирование на основании реальной ситуации. Создали централизованный участок замеров для того, чтобы видеть достоверную информацию. Создали инженеров процесса для того, чтобы реализовать принципы процессного управления. И... процесс пошел. Без кнута, без страха. В течении двух лет. Самые высокие показатели по подразделению за всю историю работы завода. И бац... все свернулось до исходного состояния. В чем причина? В производственных отношениях. В доверии и уважении. |