Записки непутевого менеджера
публикация - 2023-10-18 / cоздание - 2009-01-07 - из архива
Вовлекай персонал
«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека». Коиси Цукамото, японский менеджер.
У нас есть много идей, но идеи остаются идеями, пока они не реализуется. Реализация каких-либо идеи начинается с вовлечения персонала. На мой взгляд – это одна из самых трудных, но необходимых задач при внедрении эффективных производственных систем. Научишься вовлекать людей в решение проблем – сделаешь полдела.
К нам часто приезжают на тренинги по производственной системе. Часто задают вопросы: «Как внедрять?», «Как вовлечь персонал предприятия в какое - то начинание?», «Как заставить его сделать что-то новое?»
Когда мы начинали, то однозначных ответов на эти вопросы не было:
- одни говорили, что без денежной мотивации не удастся заинтересовать работников;
- кто-то утверждал, что только «НАПРЯГ», или система давления, строго спроса сдвинет с места нашу закостенелость;
- другие (и они были в меньшинстве) заявляли, что производственная система должна строиться на нематериальной мотивации – карьера, интересная работа, удовлетворение от результата…
И те, и другие были правы. На человека действуют стимулы (внешние воздействие) и мотивы (внутренние порывы). Важно понимать, что на человека они действуют по-разному. Например, молодой работник, который не имеет ничего «за душой» и опытный работник, у которого есть квартира, семья, дача, машина, гараж. Сытый голодного не разумеет. Здесь у каждого своя мотивация.
Я попытаюсь немного прокомментировать эту тему.
Человек двигается только тогда, когда его побуждает либо «пряник», либо «кнут». Мотив либо стимул.
«Кнут» - построен на страхе человека. Некоторые бояться быть уволенными, другие – оскорбление и унижения и т.п. Неважно, «кнут» создает условия для страха. Некоторые скажут, нельзя создавать производственную систему на страхе. Я тоже так думал, но со временем изменил свое мнение. Дело в том, что страх является очень сильным побудителем к действию, и нецелесообразно отказываться от такого мощного стимулирующего фактора. Но здесь важно исключить негативную составляющую этого фактора, так как это может привести к вранью, поиску стрелочников… В этом случае говорить о производственной системе, в которой оперативно решаются проблемы, не приходится. Позитивной стороной «страха» является боязнь подставить своих товарищей, лидера, боязнь потерять свою работу, стабильность и т.п. Конечно, «страх» не способствует творчеству, которое является основой для развития. Тем не менее, он стабилизирует систему.
«Пряник» — это нематериальная и материальная составляющая мотивации человека. Очень сильная мотивация это материальная, но, к сожалению, она является краткосрочной и сильно действует в основном только на тех, у кого есть материальные проблемы - со временем я изменил свою точку зрения и стал относить материальное воздействие к стимулам.
Нематериальная мотивация – это, пожалуй, самая мощная и эффективная сила, движущая человеком. Проблема здесь в том, чтобы ее раскрутить.
Вопрос к вам. «Можно ли человека заставить прыгнуть на амбразуру за деньги?». Нет. «А что может заставить?». На тренинге МВА мне отвечали: «Дуло автомата или идея».
Подумайте над этим. Помогает понять многие вещи. Позволит вам активизировать дремлющую энергию вашего коллектива.
Когда к вам человек пришел на работу, вы с ним заключаете договор, что при выполнении такой-то работы он будет получать такую-то заработную плату, работа должна быть конкретной и исполнимой. Не делаешь – иди за ворота. Если человек будет понимать это – он будет четко исполнять. Но для производственной системы требуется не только четкое следование инструкциям, для нее необходима инициатива. Вам нужны не бараны, а свободные люди. Надо дать им возможность реализовывать себя. Иногда для этого необходимо пнуть.
Для производственной системы наиболее подходит нематериальная мотивация. Человек сам реализует свои идеи. Но для того, чтобы ее раскрутить, вам потребуется использовать как мотивы человека, так и стимулы. Кнут и пряник. Если помогает, то это надо делать.
Как я упоминал выше – сытый голодного не разумеет. У каждого своя мотивация. Это зависит от многих факторов. Воспитания, среды обитания, возраста и так далее В идеальном случае у каждого человека своя персональная мотивация. В идеале надо учитывать именно индивидуальные особенности человека. Сложная задача для большого коллектива. Но есть один секрет, который помогает ее эффективно решить. Он прост. Доверяй и уважай. Делегирую и помогай. Просто измените свое отношение к персоналу.
Проблему вовлечения персонала на нашем заводе мы стали решать через принятие Идеи – сформировать средний класс. Когда вы начнете раскручивать систему мотивации, у вас не хватит ресурсов на всех. Вы начнете создавать костяк. Сначала их будет немного. Это люди, которые решились измениться, взять на себя дополнительную ответственность. Им вы повышаете заработную плату. Далее вы начинаете втягивать все больше и больше в этот процесс. У вас становиться больше сторонников. Вы начинает формировать средний класс. Это уже инициативные работники, им интересно работать на предприятии. У них растет доход и гордость. Они являются участниками всех изменений на заводе. Да в этом процессе вы вынуждены где-то применять силу. На начальном этапе. Но по мере роста доверия, ваша инициатива уже не воспринимается в штыки, вас начинает поддерживать коллектив. Рост дохода растет по мере повышения производительности труда. А производительность труда растет в результате внедрения шагов производственной системы и проектов улучшения. Шаг, как правило, связан с инициативой руководства завода. Например, ликвидация промежуточного уровня управления. Проект улучшений больше связан с собственной инициативой работника. Здесь главное, чтобы на его инициативу откликнулись. Если захотите внедрить эффективную производственную систему, то начинайте формировать средний класс.
На многих действующих производствах развитием системы мотивации занимается дирекция по персоналу. Как правило, они видит ее упрощенно. Это можно прочитать в положении о мотивации персонала, которое, как правило, охватывает денежное вознаграждение. Но ведь за деньги на амбразуры не заставишь прыгать. Внедрением системы мотивации должен заниматься непосредственный руководитель, лидер подразделения. В своей работе он должен активно использовать все факторы, определяющие поведение человека. Но со здравым смыслом. |