Записки непутевого менеджера
публикация - 2024-01-12 / cоздание - 2009-01-16 - из архива
Не забывайте про соревнования
Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. Г.Марри
Любым человеком движут стимулы и мотивы. Мотив – это внутренний «движок», стимул – внешний. Но грань между мотивом и стимулом слабая. Например, потребность в еде: я хочу есть – это мотив, это заставляет меня двигаться и думать, как удовлетворить свою потребность; я не дам ему пищу, до тех пор, пока он не сделает то, что мне надо — это стимул. В чем разница? Ведь и в том, и в другом случае речь идет об удовлетворении потребности человека в еде. Конечно, отличие в способе удовлетворения потребности. Я сам (мотив) или мне дают возможность (стимул). Здесь возможны несколько вариантов:
- я хочу и мне дают возможность удовлетворить потребность – это очень эффективный вариант;
- я не хочу, но мне все равно дают возможность удовлетворить потребность – нет смысла;
- я не хочу, но меня заставляют что-то сделать, иначе я чего-то лишусь – эффективно;
- я хочу и меня заставляют это сделать – нерационально.
Итак, эффект дает угроза потерять что-то, либо возможность удовлетворить свою потребность. «Дай человеку то, что он желает и создай угрозу потерять полученное».
Как реализовать эту модель на практике? Например, даем сотруднику зарплату, возможность заработать еще больше, возможность сделать карьеру и… начинам его «ловить» на несоблюдении стандартов, требований инструкций, наказывать лишением премии, увольнением, «кричим, материм» … Дает результат? Конечно, дает. Но вопрос – эффективна ли такая система, остается открытым. Давайте подумаем про лишение премии. На самом деле то, что вы не выплатили часть заработной платы, является прощением. Да вы ему погрозили пальцем, дескать не надо нарушать стандарт, а что в результате получили? Как-то раз я услышал фразу: «пожалеешь одного – потеряешь пятерых». Прям, в точку. Никогда лишение премии не было эффективным способом заставить человека работать. Вы мне в ответ скажете: «и что, увольнять теперь всех». Про увольнение тоже есть мысли. Если человек нарушил стандарт, и вы его за это увольняете, уверены ли вы что он реально виноват. Если уверены, то увольняйте. Например, его поймали в нетрезвом состоянии, или когда он воровал материальные ценности. А если человек не выполнил стандарт, потому что он физически просто не мог, или были еще факторы, которые могли повлиять на его работу. А вы его за это премии лишаете или увольняете. Несправедливо. Люди от вас побегут. Везде должен быть здравый смысл.
Я бы хотел рассмотреть одну из систем, которая эффективно у нас заработала. Это внедрение системы соревнований, которая позволяет минимизировать субъективный фактор, мотивирует на исполнение стандартов и их развитие, лишает смысла негативно морально воздействовать на персонал. Но здесь важно соблюсти несколько принципиальных условий:
- главным судьей в системе соревнований должен быть лидер и лучше, если это самый главный лидер, например, управляющий директор;
- в этой системе исполнитель должен четко понимать, что от него требуется и как этого достичь (нельзя требовать того, что он не может сделать);
- должна быть понятная и справедливая оценка «лучших» и «худших» подразделений, команд;
- оценка должна быть визуализирована с пояснением, почему тот или иной лучший или худший;
- лучшим подразделениям – почет и уважение;
- худшим подразделениям - система обучения, ротация руководителей и лидеров, крайний вариант увольнение - только в том случае, если вина доказана. |