Записки непутевого менеджера
публикация - 2023-10-01 / cоздание - 2009-01-20 - из архива
Три правила для того, чтобы система работала – цель, cтимулы - мотивы, здравый смысл
Все сложные системы, которые работают эффективно, развивались из простых систем, которые работали эффективно.
Не раз приходилось слышать такую фразу: «Мы все сделали, а система не работает». Рассмотрим пример. Проблема. Большие выбросы вредных веществ в окружающую среду. Группа специалистов поставила перед собой задачу снизить выбросы. Для этого она проанализировала факторы, которые влияют на этот процесс, разработала ряд механизмов, позволяющих при их соблюдении решить проблему, провела обучение работников, которые участвуют в процессе. А что в результате – в результате система не работает. Почему?
Очевидно, что система не стала работоспособной, потому что персонал, который участвует в этом процессе, не видит актуальности проблемы, начиная от первых лиц. Соответственно, чтобы процесс двинулся с мертвой точки, необходимо придать статус этой проблеме. Никто кроме лидера предприятия, подразделения не способен сделать этого более эффективно. Итак, первое, что нужно обеспечить, это чтобы лидер объявил свое отношение к этой проблеме. Он должен поставить цель по экологии перед работниками, и это должно быть не для галочки. На каждой встрече с персоналом он должен придавать статус этой проблеме, разъяснять почему это важно. А кстати, почему это важно? Создание лояльного коллектива это в том числе и создание более привлекательного рабочего места. Людям должно быть комфортно работать, а условиях запыленности, загазованности навряд ли это получится. Потому работа по снижению выбросов вредных веществ это один из механизмов по повышению уровня лояльности.
А если некоторые лидеры пока не понимают этой актуальности? Постарайтесь ненавязчиво разъяснить им, что это одно из условий выполнения их же целей и задач. Или лучше сделать так, чтобы лидер сам подошел к пониманию этой мысли. Итак, вы должны четко видеть цели и задачи, к которым вы движетесь, понимать их актуальность и выгоду, которую они вам приносят.
Вторым важным условием для того, чтобы система заработала – это наличие стимулов и мотивов для решения обозначенной проблемы. Напомню, стимул – это воздействие из вне, мотив – это когда вы сами. Как только лидер придал статус проблеме - поставил цель или задачу, то у персонала появился стимул, движущая сила. Лидер поставил задачу и ее надо выполнять. Но чем плох стимул в сравнении с мотивом. Система, основанная только на стимулах, требует формирование тотальной системы контроля, а для этого нужны большие ресурсы, которых мы не имеем. Да, есть идея автоматизации контроля и если есть средства, то это надо делать, и система будет работать, но «из-под палки». А как сделать так, чтобы человек сам желал участвовать в решении этой проблемы, без пастухов. Когда лидер провозгласил проблему актуальной, он должен позаботиться о развитии мотивационной составляющей. Или попросту говоря, он должен разъяснить людям, что решение проблемы позволит им достигнуть, например, карьерного роста, интересной работы, роста заработной платы, повышения значимости. В конце концов, «дышать станет легче». Я помню, как директор пожал руку бригадиру за хорошую работу, и я видел гордость на лице этого человека. Для него это была мотивация. В этих условиях рождается творческая инициатива по решению проблемы, а это уже другой уровень. Когда работник знает, что решение обозначенной проблемы очень актуально для их лидера, который создает для него лучшие условия труда, уважает его, заботиться о нем, он будет стараться ее решить. В этом случае даже самые неподъемные темы начинают работать, в том числе и упомянутая выше экологическая проблема. Если в системе заложены не только стимулы, но и мотивы, то такая система будет работать.
Есть еще один важный момент, который необходимо рассмотреть. Любая система должна иметь ограничения, или если хотите, любые изменения должны иметь здравый смысл. В нашем случае, при выполнении какой-либо задачи, мы должны соблюдать некие правила, принципы. Для нас принцип «Для достижения цели все средства хороши» не подходит. Мы строим новую производственную систему, в которой такие слова как уважение и доверие играют не последнюю роль. При движении вперед должны оговариваться некие правила игры, которые должны неукоснительно соблюдаться.
Расскажу про один случай. В один производственный корпус был поставлен руководителем молодой и амбициозный парень, он сумел организовать эффективную работу в своем подразделении, но случилось непредвиденное, он был задержан в состоянии алкогольного опьянения. Нет, как такого сильного опьянения не было, просто выпил рюмку спиртного и попался с запахом. А такой хороший был руководитель. Но принципы есть принципы, поэтому директор его уволил.
Итак, какова бы ни была хорошая идея, если она не внедрена, она так и останется только идей. Если ты лидер и хочешь, чтобы система реально работала, ты должен сделать проблему актуальной, создать условия для стимулирования работников, неукоснительно придерживаться здравого смысла при реализации изменений. |