Записки непутевого менеджера
публикация - 2024-09-15 / cоздание - 2009-02-11 - из архива
Кризис – это стимул для развития
В 2008 году случился очередной спад мировой экономики. Это привело к тому, что цена продукцию существенно упали, большинство из заводов стали нерентабельны. Наш завод имеет одну из самых низких себестоимостей, поэтому вроде бы не было повода волноваться.
Но на самом деле все взаимосвязано. Мы находимся в составе компании, и ее проблемы являются нашими. В составе компании много заводов, которые также стали нерентабельными, поэтому в целом она несет большие убытки. И от того насколько эффективно работаем мы, настолько лучше компании выжить в целом. Поэтому снижение цены производимую продукцию для нас стало хорошим стимулом для ускорения развития производственной системы. Наш лидер на встречах с коллективами объявил: «Если до кризиса я ставил задачей закончить основные изменения в производственной системе за два-три года, то теперь я ставлю цель за один-два года. Без вашего участия я не смогу помочь вам это сделать, все зависит от нас как от единой команды. Включайтесь в работу, предлагайте проекты улучшений, будем максимально быстро их реализовывать».
Снижение цены на производимый товар это хорошая встряска, это проверка на прочность создаваемой производственной системы, это стимул для мобилизации усилий. Из любой ситуации даже плохой можно извлечь выгоду. В этих условиях важно просто не cдаваться.
Просто и тупо – не значит плохо?
Как то раз на наше предприятие приехали представители с других заводов изучить схему управления процессом, которую мы внедрили у себя. Я услышал отзыв одного из них: «Просто и тупо, но эффективно». И я с этим согласился. Как было раньше. Раньше каждым корпусом управлял один человек, управлял, так как считал нужным, а у нас таких корпусов 25 штук, т.е. в результате получилось 25 различных технологий. Где-то лучше, где-то хуже. И самое проблемное, в такой системе невозможно было развивать лучшие практики, распространять их на другие корпуса. Вот так и гнили, до тех пор, пока не изменили подход в управлении. Что сделали. Определили какие процессы влияют на выходные параметры (технико-экономические параметры), вывели всех технологов из состава корпусов, закрепили их за конкретным управляемыми процессами. Для того чтобы не разбалансировать в целом технологию, организовали взаимодействие между специалистами, отвечающими за конкретный процесс. Далее определили цели, коридоры и организовали контроль за их соблюдением. Просто и тупо. Но количество отклонений снизилось с 30 до 6% без особых напрягов. Такой подход многим по началу не понравился. Ведь действительно просто и тупо. А раньше технология велась, как говорили старожилы, на ювелирном уровне. А тут пришли молодые пацаны и по простым алгоритмам стали управлять сразу всеми 25 корпусами. Но время все расставило на места. Количество отклонений по управляемым параметрам снизилось, повысилась технико-экономическая эффективность, сформировались хорошие условия для совершенствования управления. Проблемы технологии стали решать осмысленно, а не интуитивно. Да просто и тупо, но эффективно. |